Écosystèmes d'innovation axés sur la demande

Supergrappes du Canada

Supergrappe numérique

C2MI

Data Commons

Collectif d'actifs de PI

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[Commencer la musique d'introduction]

Thierry Harris: Le Canada est connu pour avoir mis au point certaines des technologies de pointe au monde, mais lorsqu'il s'agit de les commercialiser, nous avons un peu de travail à faire.

Bill Tam : Je dirais que nous avons en grande partie eu, au cours des deux dernières décennies, un véritable problème canadien où nous ne reconnaissons pas le talent que nous avons jusqu'à ce qu'il nous revienne parce qu'ils ont réussi à l'étranger. Nous devons changer cette équation en faisant en sorte qu'ils réussissent à l'échelle nationale, et ensuite leur donner la rampe de lancement pour réussir à l'étranger.

Thierry Harris : Dans cet épisode de Market Hunt, nous discutons de l'innovation, du soutien aux entreprises en démarrage et de la façon de développer l'écosystème technologique canadien. Nous discutons avec Bill Tam, cofondateur et chef de l'entreprise Supergrappe numérique du Canada. Restez à l'écoute.

[Mettre fin à la musique d'introduction]

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Narrateur : Et maintenant un message de notre commanditaire, IE-KnowledgeHub. IE-KnowledgeHub est un site Web dédié à la promotion de l'apprentissage et des échanges sur l'entrepreneuriat international. Regardez des études de cas vidéo, écoutez des podcasts et bien plus encore !

Si vous êtes un professionnel de l'éducation à la recherche de contenu de cours, un chercheur universitaire à la recherche de matériel de recherche ou une personne intéressée par l'innovation commerciale, consultez IE-KnowledgeHub.

IE-KnowledgeHub met l'accent sur les écosystèmes d'innovation et les entreprises qui commercialisent leurs technologies sur les marchés internationaux.

Écoutons un Étude de cas vidéo mettant en vedette C2MI.

Normand Bourbonnais : Le rythme de l'innovation est très important. Nous avions donc besoin d'une infrastructure et d'un écosystème qui faciliteraient le développement, accéléreraient le développement pour réussir sur le marché.

Narrateur : C'est Normand Bourbonnais, président-directeur général de C2MI. C2MI est un centre d'innovation en matière de fabrication de microélectronique. L'installation de 300 millions de dollars a été créée grâce à une combinaison d'investissements publics et privés. L'université de Sherbrooke est son partenaire académique. Les deux partenaires fondateurs privés sont Teledyne Dalsa et IBM. Normand donne des précisions sur la proposition de valeur de C2MI.

Normand Bourbonnais : La proposition de valeur de C2MI est dans une certaine mesure très simple. raccourcir le cycle de développement en apportant, les compétences, les compétences nécessaires ; un écosystème complet où en faisant des liens entre leurs besoins et l'offre de produits que d'autres mettent à la table, ils pourront accélérer la commercialisation de leurs produits.

Narrateur : Les clients de C2MI vont des chercheurs universitaires cherchant à prototypage d'une invention pour des applications commerciales, aux multinationales qui veulent faire vérifier une technologie avant d'y investir. La combinaison de l'industrie, des entreprises en démarrage et du milieu universitaire constitue un terrain fertile pour que de nouveaux projets puissent être lancés. L'un des principaux objectifs du C2MI est de combler le fossé entre la recherche universitaire et la production industrielle.

Normand Bourbonnais : Université de Sherbrooke, ils sont responsables de trouver les compétences, les compétences dont nous avons besoin au sein du réseau universitaire canadien global. Chaque fois que j'ai un partenaire qui cherche des éléments précis, il va acquérir cette compétence en étant à Waterloo, à Mcgill, et ils sont également responsables d'avoir ces liens internationaux. Alors maintenant nous avons des liens avec l'Europe, le CNRS, qui est à Paris. CNR qui est en Italie. et nous construisons d'autres liens comme ça aux États-Unis avec albany nanotech. en regardant Georgia Tech. donc nous travaillons avec tous les plus grands acteurs de l'industrie. Pourquoi ? Parce que nous sommes mondiaux, les marchés sont mondiaux. Les partenaires sont situés partout dans le monde. Et notre rôle est vraiment de trouver et de trouver un moyen de trouver le bon partenaire pour le bon projet.

Narrateur : Renseignez-vous sur le modèle de partenariat de C2MI à la fin de l'émission. Pour consulter l'étude de cas sur la vidéo C2MI, visitez le site Web ie par trait d'union knowledgehub.ca.

[Mettre fin à la musique promotionnelle]

Thierry Harris : L'innovation se produit au point de rencontre entre les problèmes à résoudre et les idées pour apporter des solutions à ces problèmes. Nous sommes pleins de bonnes idées. Et les problèmes ne manquent pas.

Mais pour innover, il faut travailler sur un problème qui exige de l'attention. Nous vivons dans un monde où les facteurs du marché dictent quels problèmes sont résolus et lesquels sont relégués dans un dossier un jour ou peut-être. En d'autres termes, quelqu'un doit payer pour aider à financer le coût de la recherche d'une solution à un problème. Cela vaut pour les problèmes auxquels font face une organisation, une entreprise, un hôpital ou un gouvernement.

Les types de questions que nous nous posons deviennent extrêmement importants lorsque nous nous attaquons à un problème. Le problème ici est que les entreprises et les personnes qui ont les idées pour résoudre leurs problèmes ne se mélangent pas.

Il n'y a pas assez de scientifiques et de chercheurs qui s'adressent aux gens de la finance et du capital de risque. Pourquoi est-ce un problème, demandez-vous ?

Parce que si les spécialistes de la recherche fondamentale ne parlent pas aux gens d'affaires, nous perdons tous. Parce que beaucoup de bonnes idées sont laissées sur les étagères. Et ils ne voient jamais le jour.

Dans cet épisode de Market Hunt, nous discutons avec Bill Tam. Tam est cofondateur et chef de l'exploitation de la Supergrappe numérique du Canada. Entrepreneur de longue date, Tam s'est activement impliqué dans la technologie et les entreprises en démarrage à titre de fondatrice, de cadre, d'investisseur, de conseiller et de membre du conseil d'administration au cours des 20 dernières années.

Basé à Vancouver. Lui et son équipe ont entrepris un voyage de dix ans pour favoriser l'innovation au Canada. Les projets qu'ils financent visent à résoudre certains des problèmes les plus urgents du pays dans les secteurs de la santé, des ressources naturelles et de l'industrie. Pour ce faire, il y a beaucoup de jumelage impliqué, rassemblant divers groupes.

Si le Supercluster numérique réussit, c'est une excellente nouvelle pour le Canada.

Écoutons comment tout a commencé.

[Courte transition musicale]

Bill Tam : Le Supercluster est quelque chose que nous avons forgé en 2017. C'était dans le contexte de ce que j'appellerais beaucoup d'élan qui a porté l'industrie de la technologie au milieu des années 2010. Alors que nous sommes devenus l'un des meilleurs écosystèmes mondiaux autour des entreprises en démarrage, je pense que nous avons commencé à examiner ce que nous pouvons faire pour établir des liens, ce que les innovateurs faisaient avec les grandes entreprises et les industries qui adopteraient ces solutions technologiques.

En fin de compte, un superamas est cette notion qui consiste à essayer de créer de la densité autour de plusieurs grappes dans une zone, parce que la densité est ce qui crée des rendements non linéaires. En vous concentrant sur un domaine comme la technologie numérique, vous pouvez voir l'application de ces types de capacités et d'innovations dans plusieurs secteurs industriels simultanément.

En créant une supergrappe, l'intention était de relier les petites et les entreprises en démarrage, les moyennes entreprises, les grandes organisations, les grandes organisations adoptrices, les organismes de recherche, les organismes secondaires et gouvernementaux, le tout dans ce cadre, par lequel une combinaison d'idéation, de nouvelles innovations et, en fin de compte, la création et le développement de nouvelles technologies pourraient s'ensuivre.

En créant ces éléments, l'objectif est vraiment de créer des produits et des capacités de calibre mondial qui non seulement répondent aux besoins du marché intérieur, mais qui, en fin de compte, peuvent être couronnés de succès à l'échelle mondiale.

[Courte transition musicale]

Thierry Harris : Le Canada n'est pas un nouveau venu en matière d'idées novatrices. Des choses comme le Canadarm, vous pouvez parler de soins de santé, vous pouvez parler d'organisations comme Greenpeace, qui ont été fondées au Canada avec plus de missions sociales. Beaucoup de superstars canadiennes de l'industrie culturelle, tout le monde, de Justin Bieber à Drake en passant par n'importe qui à qui vous pouvez penser. Les Canadiens sont aussi des émouvants et des secoueurs dans des endroits comme la Silicon Valley, le top 100 des expatriés canadiens qui se trouvent sur le marché.

Le Canada croit fermement au commerce mondial. Nous avons un petit marché intérieur ici, mais nous avons des universités de haut niveau et probablement l'un des meilleurs accès au financement fédéral et provincial pour la recherche fondamentale, puis la commercialisation de cette recherche. C'est là que les opinions divergent. Nous allons nous intéresser un peu plus à la question de savoir dans quelle mesure nous nous en sortons dans le domaine de la commercialisation.

D'après ce que je comprends, l'idée était de rassembler ces différents responsables de la recherche, de l'industrie et du gouvernement. Vous parlez du concept de densité où, lorsque vous appliquez suffisamment de ressources à un secteur spécifique, cela devient un groupe de grappes, et ensuite vous obtenez des résultats positifs qui proviendraient de cet investissement simplement en raison des effets de réseautage de ce supercluster. Est-ce une description exacte ?

Bill Tam : Oui, c'est tout à fait exact. Je pense que l'un des attributs uniques de ce programme, ce qui le rend différent, je crois, du contexte canadien, est qu'il s'agit d'un programme axé sur la demande. Quand je parle de partenariats avec l'industrie et de la participation du secteur privé, l'une des choses souvent citées qui manquent dans les efforts de commercialisation que nous avons entrepris au cours des 20 à 25 dernières années au Canada est qu'ils se sont surtout concentrés sur l'offre.

Nous avons fait un excellent travail en finançant la recherche fondamentale, nous avons fait un excellent travail en finançant les entreprises de création et les entreprises en démarrage. Je pense que du point de vue de l'écosystème, il y a eu beaucoup de choses qui ont été faites autour des différents programmes, qu'il s'agisse du financement par le gouvernement du programme PARI du CNRC ou des fondations des chaires de recherche. Bon nombre des autres établissements de recherche qui existent au Canada témoignent du fait que nous avons toujours été fiers d'investir dans ces domaines.

Ce qui manque, c'est l'interconnexion et l'intersection entre ces innovations et les industries qui chercheraient à adopter ces innovations. Dans la façon dont les supergrappes sont créées, il s'agissait vraiment d'une innovation axée sur l'industrie. Autrement dit, à la fin de chaque programme, chaque projet, chaque mécanisme de financement est un client. Les clients seront ceux qui ont tendance à être les grandes organisations au départ, mais nous espérons qu'ils imprègneront la base des PME au Canada. Au départ, ce sont les éléments qui créeront l'avantage concurrentiel dont les entreprises auront besoin.

Dans nos domaines d'intérêt dans le Supercluster des technologies numériques, nous nous concentrons vraiment sur trois domaines clés de l'économie. L'un d'eux concernait le secteur des ressources naturelles, où nous avons des entreprises minières, forestières et agricoles. Deuxièmement, c'était dans le domaine des soins de santé, où nous avons des autorités sanitaires et d'autres organismes de santé publique et d'autres médecins en technologie de la santé dans ce groupe. Le troisième domaine concernait le secteur industriel.

Le secteur industriel comprend vraiment les transports, les infrastructures et certains des secteurs de la logistique qui constituent une grande partie de l'économie canadienne. Il y a des entreprises dans le secteur de la fabrication industrielle et dans de nombreux secteurs du transport ou autre.

Dans chacun d'entre eux, vous pouvez voir que la transformation numérique, qui est le thème holistique sur lequel nous avons encadré notre supergrappe, consiste vraiment à prendre ces innovations créées par des organismes de recherche, créées par de petites entreprises en démarrage que nous faisons croître à une certaine échelle grâce à des entreprises de taille moyenne et à les appliquer directement aux besoins de l'industrie de ce genre de chefs de file de l'industrie au pays.

C'est la partie de cela axée sur la demande qui crée en fait l'effet net que nous recherchons, c'est-à-dire le cycle vertueux, je l'appelle le cycle vertueux qui manquait dans le passé. Nous avions une chaîne d'approvisionnement déconnectée en ce qui concerne l'innovation au Canada. Nous avions de grands innovateurs qui créaient des choses d'un côté de l'équation, et nous avions des adoptants de l'autre côté qui, pour la plupart, adoptaient des technologies de n'importe où dans le monde.

Vous avez mentionné Justin Bieber, de nombreuses entreprises canadiennes en démarrage qui sont là, y compris Drake. Je dirais que nous avons en grande partie eu, au cours des deux dernières décennies, un véritable problème canadien où nous ne reconnaissons pas le talent que nous avons jusqu'à ce qu'il nous revienne parce qu'ils ont réussi à l'étranger. Nous devons changer cette équation en faisant en sorte qu'ils réussissent à l'échelle nationale, et ensuite leur donner la rampe de lancement pour réussir à l'étranger.

C'est l'objectif de l'entité Supercluster et de bien d'autres choses pour essayer de créer des écosystèmes plus florissants et plus dynamiques. Il s'agit de reconnecter ou d'établir le point d'intersection entre ceux qui chercheraient à adopter l'innovation et ceux qui créent des innovations de calibre mondial.

[Courte transition musicale]

Thierry Harris : Comment mesurez-vous vos niveaux de réussite pour les supergrappes ? Surveillez ce genre d'effet de réseau ? Essaiez-vous de le faire ? Quels sont les indicateurs de performance clés que vous examinez pour évaluer l'efficacité des supergrappes ?

Bill Tam : Pour tout programme comme celui-ci, nous fonctionnons sur un ensemble de KPI fondamentaux, en grande partie parce que nos objectifs sont vraiment de stimuler, avant tout, des produits et des plateformes qui réussissent à l'échelle mondiale qui découlent de ces efforts de collaboration entre ces multiples organisations. Nous suivons les facteurs de preuve, les investissements du secteur privé dans ce domaine, l'effet de levier que nous obtenons en termes de modèle de co-investissement que nous avons.

Nous suivons la participation en fonction de l'étendue des collaborations entre les équipes. Nous examinons la commercialisation des nouvelles recherches qui en découleront. Nous examinons le succès global en fonction de la façon dont il stimule réellement les compétences et les emplois et la création de nouvelles possibilités pour les Canadiens dans cette économie numérique. Je crois que plus précisément à votre question, c'est comment nous en sortons jusqu'à présent ?

Le test décisif ultime pour les superamas est que la densité prend du temps à s'accumuler. Cette idée de créer ces rendements non linéaires n'est pas quelque chose que vous investiriez un dollar aujourd'hui et vous attendez des rendements demain. Il s'agit d'une poursuite qui dure depuis des décennies. À cet égard, ce que nous pouvons mesurer de manière vraiment objective ici, c'est l'investissement, la collaboration et le changement culturel qu'il y a eu dans ce dont nous avons été témoins jusqu'à présent.

Nous en sommes à environ deux ans et demi de mandat. À ce jour, nous avons investi en totalité, notre portefeuille de projets est maintenant composé de plus de 200 millions de dollars avec les investissements de projets, plus de 60 projets qui englobent près de 300 organisations dans ce volet collaboratif. Si nous examinons la densité de collaborateurs dans chacun de nos projets, elle est plus élevée par rapport au cycle de projets que nous avons réalisé en 2018, où nous aurions pu avoir en moyenne environ quatre, cinq organisations collaboratrices dans chacun de ces projets. Maintenant, nous sommes plus de 6 à 10 organisations dans ces projets de collaboration et nous avons vu l'ampleur que cela peut avoir parce que ce qui se passe et ce que nous espérions se produire est que les leçons tirées d'un projet et d'une initiative particuliers qui pourraient englober un éventail de participants différents ont maintenant la capacité d'être traduites dans un autre secteur de l'industrie, un autre type de client, un autre cas d'utilisation.

La beauté des efforts des supergrappes réside dans le fait que les collaborateurs cérébraux qui ne chercheraient pas habituellement à travailler ensemble dans un cadre où ils peuvent réellement échanger des idées. Il s'agit de créer des ajouts pour la diversité de la pensée, des idées et des applications, ce que vous ne voyez souvent pas lorsqu'il s'agit d'investissements spécifiques à des industries. Vous voyez cela d'une manière intersectorielle lorsqu'il s'agit de choses comme les superamas. Nous avons des données sur les cas où les organisations de soins de santé examinent des principes qui ont été en grande partie établis par peut-être des entreprises manufacturières de premier plan et comment ils envisagent l'optimisation en temps réel des flux de travail et des processus et comment cela peut être appliqué en milieu hospitalier.

Ce genre d'échange d'idées et de concepts n'aurait pas été caractéristique de la façon dont l'économie canadienne fonctionnait dans le passé. Je pense que nous sommes très heureux de voir que c'est l'impact que nous constatons sur le terrain en tant qu'organisations qui n'auraient pas normalement travaillé ensemble et qui ont soudainement trouvé une nouvelle inspiration en réalisant ces projets ensemble.

[Courte transition musicale]

Thierry Harris : Ce dont vous parlez est très perspicace. Parler des effets des supergrappes sur le réseau et de la façon dont vous les mesurez, des éléments essentiels de l'application de cette technologie aux applications axées sur les marchés, et du sentiment qu'il y a un besoin et un problème pour cette technologie. Vous opérez également au sein d'un écosystème vous-même, vous êtes membre de cet écosystème. Les PME que vous financez font partie de cet écosystème, les industries qui achètent ces technologies sont également membres de l'écosystème.

Comment voyez-vous votre rôle ? Vous avez mentionné 200 millions de dollars, c'est un chiffre impressionnant. Le financement du capital de risque provenant des États-Unis, ce chiffre, quand on le considère dans un contexte mondial, peut encore être augmenté, je dirais, très humblement,

[Courte transition musicale]

Comment évaluez-vous l'impact que vous avez sur l'industrie en termes d'effets de réseautage ? Espérez-vous que lorsque vous investirez des fonds dans ces technologies, le financement du secteur privé viendra compléter cela ? Est-ce que cela est nécessaire, y a-t-il suffisamment d'argent qui est entré dans votre référence personnelle ? Aimeriez-vous que plus d'argent arrive ? Parlez-nous un peu de ces aspects, s'il vous plaît.

Bill Tam : Bien sûr, je suis heureux de le faire. Notre modèle ici est que nous sommes co-investisseurs dans des projets collaboratifs de R-D et d'autres projets d'innovation. Ce que je veux dire par co-investisseur, c'est que l'on versera environ 40 à 43 cents par dollar dans ces projets, le solde provenant de l'industrie. C'est un aspect important parce que ce que nous sommes en mesure de faire, c'est d'affecter des fonds aux projets soit pour les augmenter en créant plus d'ambition autour d'eux, soit peut-être pour réduire le risque de certains des éléments qui auraient rendu ces projets autrement inaccessibles. Dans les deux cas, les investissements de l'industrie sont en fait ce qui crée les conditions nécessaires à la réalisation du projet et ce que nous faisons, c'est investir de l'argent en plus de cet investissement.

Dans votre question précédente, je pense que notre rôle à cet égard est que si vous examinez les conditions du paysage canadien, nous avons des écosystèmes technologiques partout au pays. Ils ont tous tendance à être localisés et spécialisés sous ses diverses formes. Dans la plupart des cas, nous avons constaté que le numérique est omniprésent dans presque tous les aspects de l'économie canadienne, mais les points de contact entre les innovateurs et les industries qui résident dans ces régions et ce que j'appelle les forces d'adoption n'ont pas été aussi bien établis que je l'ai mentionné un peu plus tôt.

Nous considérons notre rôle comme un catalyseur pour réunir le genre de conditions permettant à ces acteurs de se rassembler, ce qui n'était pas le cas auparavant. Ça aurait pu, mais pour une raison quelconque, je pense que les gens restent en grande partie sur leur propre voie. Je pense que le conservatisme par lequel ont opéré de nombreuses industries canadiennes a omis d'examiner des solutions qui ont peut-être fait l'objet de véritables solutions qui ont été adoptées dans le passé par d'autres, ce qui amène le plus souvent les entreprises canadiennes à adopter des technologies qui n'ont peut-être pas été créées au Canada. À bien des égards, il s'agit d'adopter le genre de technologies que pourraient observer les très grands acteurs multinationaux. Pour la plupart, ne pas regarder ce que vous pouvez réellement faire dans le contexte de votre propre talent et de vos technologies locales qui résident ici.

Notre rôle consiste à créer les conditions nécessaires pour être catalytiques, non seulement en inspirant ces liens entre les organisations, mais aussi en assemblant les pièces de manière à ce que les solutions puissent être construites autour des technologies des faisceaux. De telle sorte que dans la façon dont nous encadrons une collaboration, nous avons... au cœur de celle-ci se trouve un adoptant de l'industrie. Notre cadre de collaboration, ce que nous appelons notre consortium modèle, en tant qu'adoptant l'industrie ou l'un ou plusieurs d'entre eux, nous avons des partenaires technologiques principaux qui créent le produit sur des plateformes sous-jacentes, nous avons des partenaires de co-développement qui sont souvent de petites entreprises ou des entreprises en démarrage avec des capacités ou une expertise très spécifiques, nous avons généralement des fournisseurs de services technologiques ou une capacité d'intégration pour nous assurer que ces éléments fonctionnent tous dans le contexte d'une solution ou d'une architecture client.

Nous avons des organisations de chercheurs postsecondaires, parce que c'est important parce que c'est ce qui permet de tirer parti des possibilités de commercialisation ou d'une partie de cette recherche fondamentale dans le contexte des moteurs de l'industrie. C'est un élément très important et essentiel de notre équation. Il se peut que nous soyons le seul supergroupe à avoir l'exigence d'avoir des chercheurs postsecondaires et fondamentaux dans le cadre de ce consortium social. Pour nous, nous sommes à vos côtés en tant que partenaire de co-investissement, créant les conditions pour que cette table soit entièrement mise en place, en veillant à ce qu'il y ait un équilibre.

Je pense que l'une des choses clés que nous avons établies plus tôt dans la formation de notre supergroupe était la charte des valeurs qui établit les fondements des principes sur lesquels tout le monde fonctionne. Cela garantit en fait que nous avons un équilibre en ce qui concerne la façon dont les gens contribuent, comment ils se comportent, la diversité et le respect que nous attendons de chacune de ces opérations, ainsi que le cadre de gouvernance par lequel ces collaborations s'ensuivent. C'est notre rôle dans la création de cela.

Au fil du temps, je pense que les principes d'apprentissage de la façon dont les consortiums de supergrappes se réunissent et de l'évolution des projets, c'est leur effet multiplicateur. Si vous pouvez enseigner aux gens comment faire cela, vous créerez une culture de l'innovation qui ne se limite pas à une vision linéaire, mais c'est une multiplicité et toutes sortes de perspectives que vous pouvez y apporter. En faisant cela, vous créez les conditions pour les collaborations intersectorielles, vous créez les conditions pour la recherche et les collaborations avec l'industrie, vous créez les occasions pour de multiples start-ups et innovateurs de se réunir pour créer de vraies solutions. C'est ce cadre qui crée les effets non linéaires que nous recherchons au cours de la prochaine décennie.

[Courte transition musicale]

Thierry Harris : Encore une fois, du point de vue de l'écosystème, vous êtes ce que nous disons en français [plaque tournante] vous êtes comme une plateforme qui fait basculer entre les différents acteurs, les réseaux de connaissances, les gens du secteur de l'industrie, la communauté des jeunes entrepreneurs également, et vous additez ce financement. Je pense très judicieusement, humblement parlant ici évidemment, mais il est extrêmement important d'inclure les universités dans ce paradigme en intégrant cette amélioration de la science fondamentale dans le cadre du développement de ce réseau de connaissances et de cette innovation.

Si vous prenez cela dans le contexte de ce que font les grandes sociétés multinationales qui ont des armes et des distributions, comme le font les plateformes du monde entier, elles ont tous ces effets de réseau au sein d'une seule organisation et elles sont en mesure de concentrer ce capital et de trouver une mission et un but précis. Pour résoudre cette solution, ils vont souvent acheter des entreprises qui ont une pièce du puzzle, puis ils iront dans un autre domaine et appliqueront la technologie qui était pour une chose, puis tout à coup la mettront à quelque chose de complètement nouveau auquel vous n'auriez peut-être pas pensé, mais cet effet provient d'une véritable collaboration entre divers groupes qui se réunissent pour résoudre le problème. Votre objectif, avec la Supergrappe numérique, est-il donc de faire croître la PI d'origine nationale au Canada ? Est-ce pour faire croître de futures multinationales de la taille de Nortel ou de la recherche en cours ? Nous n'avons pas vu de grande multinationale au Canada. Vous pouvez soutenir que Shopify, en termes de monde numérique, est l'un des prochains.

Shopify pourrait être acheté demain. Ce n'est pas nécessairement la plus grande entreprise capitalisée qui existe sur le marché. Quel est l'enjeu pour que nous développions cette technologie à l'interne, et quelle est votre vision de la façon dont vous voyez le Canada entrer dans cet état d'esprit de 10 ans ? Où aimeriez-vous le voir ? En quoi aimeriez-vous le voir évoluer ? Quel écosystème cela favorisera-t-il que vous commenciez avec un très jeune programme ici à partir de 2017 avec le Supercluster numérique ?

[Courte transition musicale]

Bill Tam : Oui, vous avez abordé de très bons points, Terry. Je dirais, peut-être juste pour répondre à votre dernière question, la première est de dire que si nous avions nos gouttières, nous aurions une douzaine de Shopify au cours de la prochaine décennie ou plus, je crois que pour n'importe quel champion du numérique comme Shopify ou avant Research in Motion, avant que Nortel ne porte toute l'attente canadienne avec elle, c'est, je pense, ce qui nous amène à ces points d'échec uniques, L'économie canadienne serait bien servie d'avoir une présence multinationale multiple et importante dans le domaine numérique, et je dirais dans n'importe quel secteur industriel, que nous je pense que nous avons l'occasion d'être un chef de file mondial, et je pense que c'est le monde dans lequel nous évoluons actuellement, et c'est de plus en plus important, alors que nous voyons le paysage changeant du multilatéralisme en termes de commerce mondial et l'importance d'avoir des champions nationaux capables de porter le poids économique nécessaire dans les décennies à venir.

Je pense que, pour ce qui est de votre autre point sur l'effet de réseau des grandes organisations multinationales, il est indéniable que nous vivons à une époque où la puissance des réseaux est vraiment ce qui catalyse la force industrielle et l'avantage concurrentiel, c'est tout à fait différent de ce qui était dans le passé, l'argument de l'échelle économiste, qui était longtemps l'argument du XXe siècle sur la façon dont les entreprises ont vraiment réussi et les économies se sont construites. Maintenant, il s'agit vraiment de la force du réseau. Je pense que, à bien des égards, la supergrappe est un indicateur pour renforcer la force du réseau, par le biais d'une économie traditionnellement dominée par les PME, pour essayer d'établir des liens interdépendants de telle sorte que nous puissions réellement exploiter le pouvoir et les capacités dans ce domaine, où nous n'avons pas la moitié des grandes entreprises dans ces domaines pour vraiment porter le fardeau.

L'indicateur pour cela est de renforcer la force collective autour d'initiatives particulières. Pensez-y comme le moment de créer une fonction d'Équipe Canada dans certaines de ces technologies émergentes en créant le meilleur cadre pour recruter les meilleurs et les plus brillants, et en transformant l'art d'un sport individuel à un sport d'équipe. Ce serait l'analogie que j'utiliserais avec ce que nous essayons vraiment de faire dans le contexte de notre superamas.

Je pense que, dans votre autre commentaire sur ce que cela signifie en termes de direction de l'économie ou de nos attentes quant à ce que l'entreprise fait, le supercluster est l'une des nombreuses étapes que les organisations devront franchir pour arriver au résultat final d'être le prochain Shopify ou la prochaine douzaine de Shopifies.

Ce n'est pas que le superamas en soi va créer cela. Ce que nous croyons important, c'est que nous renforçons ce réseau qui peut déjà être là. Si vous pensez à cette carte du réseau, il se peut qu'il y ait déjà des interconnexions entre les organisations d'un écosystème particulier à travers le pays. Ce que nous cherchons à faire, c'est de rendre ces lignes encore plus solides, plus audacieuses, plus épaisses et de créer de nouveaux réseaux d'interconnexions pour créer un réseau plus puissant.

C'est ce réseau plus puissant, que ce soit nos investissements directs de base dans ces projets, ou qu'il se produise simplement à la suite de ce que nous avons lancé, qui crée les conditions nécessaires à l'émergence de nouveaux Shopifies. Comme je l'ai déjà dit, l'idée est d'être catalytique. Nous ne pouvons pas transporter toute l'étendue des investissements. Comme vous l'avez dit, le capital de risque et de nombreux autres facteurs de placement feront partie de l'équation. Nous allons avoir besoin de milliards de dollars de capital pour investir dans ces occasions, et tout ce que nous faisons, c'est créer les conditions pour le premier, j'appellerai ça les investissements initiaux dans des domaines prometteurs pour commercialiser et créer le premier ensemble de produits qui, selon nous, peuvent vraiment marquer un contexte international et leur donner vie.

Ensuite, à partir de là, le secteur privé fera plus pour faire avancer cela, il y a plus que l'économie canadienne fera plus pour adopter ce genre de choses. Ce que nous essayons de faire, c'est de déposer la preuve qui dit : « Nous pouvons être aussi bons que n'importe qui dans le monde dans des domaines particuliers ».

[Courte transition musicale]

Thierry Harris : Oui, et nous sommes aussi bons que n'importe qui dans le monde. Les idées sont là, la qualité de vie est là pour attirer le capital humain, parce que lorsque vous avez affaire, comme vous l'avez dit, aux technologies numériques, ce ne sont pas des choses où vous coupez des arbres ou creusez des roches dans le sol, qui doivent être basées sur un emplacement spécifique, ce sont des éléments en termes de sciences de la santé, qui pourraient être n'importe où dans le monde, une organisation peut s'installer.

Habituellement, s'il y a un centre de recherche là-bas, qui est à la fine pointe du monde, ils installent leur fabrication industrielle à côté de cette installation de recherche. Vous pouvez jeter un coup d'œil à Taïwan et à l'industrie des semi-conducteurs qu'ils ont bâtie. Une île du Pacifique contrôle de grandes quantités de charge grâce à cette technologie dont elle est essentiellement défendue en se concentrant essentiellement sur la R-D. Le Canada a un district réglementaire. Encore une fois, il supprime la R-D, les idées universitaires, crée beaucoup de petites PME, mais les PME n'ont pas de moteur ou de catalyseur, comme vous dites, pour ne pas les forcer, mais peut-être les inciter doucement à commencer à réfléchir à l'interconnexion de leurs technologies afin de créer une capacité encore plus grande de résoudre les problèmes mondiaux.

Ces problèmes que nous avons, s'ils sont à Singapour, à Calgary ou à la Nouvelle-Orléans. L'itinérance est l'itinérance c'est l'itinérance, ou les soins de santé sont des gens qui tombent malades partout dans le monde, nous avons vu cela avec la pandémie de COVID et les différentes réponses qui y sont apportées. L'idée selon laquelle la technologie canadienne est une plateforme avec notre qualité de vie, notre qualité de vie, un bon salaire, une bonne base d'emploi, mais encore plus doit être fait, parce que c'est une industrie concurrentielle où les capitaux humains peuvent se déplacer plus rapidement que les arbres ou les roches ne le peuvent ou quoi que ce soit d'autre, que nous creusons dans le sol et essayons de transformer l'économie canadienne en quoi exactement.

À quoi ressemblera l'économie de l'innovation au Canada ? Espérez-vous regarder à nouveau vers l'avenir ?

[Courte transition musicale]

Bill Tam : Eh bien, je pense que l'un des domaines sur lesquels nous pouvons certainement réfléchir au cours des 20 dernières années est de savoir dans quelle mesure avons-nous réussi à élargir ces possibilités au-delà d'un certain point ? Je pense que la réflexion à ce sujet est que ce n'est pas seulement une fonction du capital, je pense que le capital en est certainement l'un des composants, mais aussi la solidité de la base de soutien qui provient des clients de votre marché intérieur ? À quelle vitesse pouvez-vous réitérer vos solutions, de sorte que vous puissiez réellement utiliser le paysage canadien comme le banc par lequel vous pouvez propulser votre succès plus largement ?

Dans ces domaines, c'est ce qui crée, ce que j'appellerai, la gravité et le système profondément enracinant qui fonde les sociétés fondatrices au pays. Je pense que nous verrons souvent que même si nous sommes excellents pour créer les innovations initiales, et peut-être l'inspiration qui provient de la recherche initiale, qui vient des universités ou autre, il s'agit de comprendre si nous pouvons jouer le jeu à long terme. Le long jeu nécessite en fait de nombreux autres acteurs qui vont bien au-delà de l'invention et de l'innovation initiale, pour créer vraiment cet écosystème qui continue de construire la base de plus de Shopify.

Ce n'est pas grave si nous avons 100 entreprises qui se font toutes concurrence pour être les Shopifies. Disons que 20 % d'entre eux se débrouilleront et continueront d'évoluer et de croître, mais si vous ne travaillez qu'avec une poignée d'entre eux et que vous vous attendez à ce qu'ils atteignent tous ce niveau, c'est un scénario très différent. Je pense que le but ultime est simplement de créer de bonnes conditions dans lesquelles je pense que les organisations canadiennes ou l'industrie canadiennes se voient dans une position où elles peuvent prendre l'initiative et qu'elles vont diriger, au lieu de simplement célébrer, je crois, notre travail de mentorat. Il s'agit vraiment d'examiner comment nous pouvons bâtir des entreprises à grande échelle.

[Courte transition musicale]

Thierry Harris : Nous l'avons vu encore une fois, beaucoup de nos entreprises sont achetées une fois qu'elles ont atteint la barre des 100 millions, un demi-milliard de dollars, voire quelques milliards de dollars. Certes, nous avons vu des sorties, comme on dit, de certaines entreprises canadiennes récemment dans le paysage, mais elles sont rachetées, et ensuite que se passe-t-il ? Juste pour avoir votre opinion ici, est-ce que c'est quelque chose qui vous inquiète ? Est-ce quelque chose que vous examinez ou abordez ou est-ce une conversation importante à avoir, le nationalisme fondé sur la croissance de ces entreprises fondatrices ?

Bill Tam : Eh bien, comme je venais de le mentionner, je pense qu'une partie de la pièce de base, nous travaillons dans un environnement capitaliste ici et il est important que les investissements puissent générer un rendement. En fin de compte, ce que nous essayons de faire ici, c'est de créer les conditions où il y a plus de graines qui sont plantées, qui ont la possibilité de faire la distance. Si vous n'avez qu'une poignée d'entreprises, alors, bien sûr, vous allez voir les effets négatifs de leur choix, d'une ou deux ou d'une poignée d'entre elles qui choisiraient une voie qui maximiserait le rendement pour leurs investisseurs et qui pourraient avoir une transaction de fusion et acquisition à la suite de cela.

Je pense que c'est tout simplement inévitable, mais si vous avez un terrain de jeu plus large, beaucoup plus d'entreprises avec plus d'options en ce qui concerne ce qui se passe, alors quelques entreprises décident que la meilleure solution pour leurs investisseurs est de procéder à une opération de fusion et d'acquisition n'est pas nécessairement une mauvaise issue. Je dirais en outre qu'une partie de la question pour nous, en ce qui concerne la bonne façon de créer ces entreprises qui, en fin de compte, sont là et qui pourraient être acquises par d'autres, le fait est que notre modèle d'acquisition n'est pas assez solide pour avoir des acquéreurs nationaux dans la combinaison.

Selon moi, dans ce cadre, Nortel était l'un des acteurs les plus voraces des fusions et acquisitions du marché au début des années 2000 et à la fin des années 90. Si nous nous souvenons bien, les grandes entreprises ont l'appétit, le capital et le bilan pour le faire. Si nous avons plus d'entreprises comme ça, alors nous parlerons moins de l'acquisition et des effets négatifs de cela. Lorsqu'ils voient réellement les effets de réseau que nous espérons, ils seront mis en place par des entreprises comme Shopify et d'autres.

Les fusions et acquisitions ne sont pas une chose négative. Il s'agit d'un résultat naturel de ce que les investisseurs attendent comme l'une des nombreuses occasions de sortie de leurs placements. Cela dit, au lieu de jeter un éclairage négatif sur la question de savoir si c'est une chose sur laquelle nous devrions nous concentrer, nous devons plutôt nous assurer que nous aidons à créer un terrain de jeu plus solide pour les acteurs qui ont des options de capital dans la combinaison. Cela mène à la même discussion que celle à laquelle vous avez fait allusion. Eh bien, quel est l'impact net sur le plan de la PI et des champions nationaux ? Permettez-moi d'en parler un instant.

Thierry Harris : S'il vous plaît.

Bill Tam : L'intention de ce programme est de créer de nouvelles innovations qui sont développées et forcées au Canada, de sorte que la propriété intellectuelle qui en est créée ait l'avantage pour les entreprises qui le créent non seulement d'établir une position nationale, mais, en fin de compte, une position qui puisse aller plus loin dans une position de leader mondial. En même temps, parce que nous sommes co-investisseurs dans ce domaine, nous voulons voir quel pourrait être l'effet de levier pour une partie de cette PI dans le contexte d'autres qui pourraient y avoir accès par le biais d'un accord de licence ou de ce que j'appellerai des conditions justes, raisonnables et non discriminatoires, de sorte qu'en élaborant cela dans ce cadre de collaboration, il pourrait y avoir des occasions d'étendre cette PI à d'autres domaines. Ce que nous faisons, c'est offrir un niveau de transparence et un niveau d'encouragement pour que les petites et moyennes entreprises puissent travailler ensemble sur les choses.

Nous avons établi des lignes directrices sur la façon dont ils peuvent faire la distinction entre la PI de fond qu'ils intèvent dans l'équation, les conditions selon lesquelles ils opèrent avec cette PI de fond, la participation claire qui est conservée par ceux qui y contribuent, mais aussi créer les conditions où les gens peuvent mélanger ces efforts afin d'obtenir un résultat meilleur et nouveau. C'est dans ce nouveau domaine que je pense que nous démontrons que les gens peuvent collaborer sur des choses tout en ayant une opinion positive sur ce que pourraient être les résultats de la PI.

Plutôt que de le regarder strictement dans une perspective égoiste, c'est ce qui peut être fait qui peut réellement être créatif par rapport aux buts et objectifs de la construction d'un écosystème plus fort. Vous regardez des efforts comme ce que le Collectif de PI a fait et qui a été annoncé en décembre de l'année dernière, et ils font un excellent travail pour s'assurer que la formation des petites entreprises de taille moyenne est là, le soutien nécessaire pour qu'elles puissent examiner leurs stratégies de PI.

Nous avons établi un partenariat pour essayer de travailler avec eux dans un certain nombre de domaines différents, mais nous considérons le modèle des supergrappes comme un cadre de mise en œuvre de la façon dont ces nouveaux modèles de collaboration en matière de PI peuvent réellement fonctionner. Il ne s'agit pas que de la PI, pour nous aussi, les données sont un aspect fondamental de cela, et elles concernent des domaines tels que les collectifs de données et la capacité d'extraire des données, de fournir une accessibilité à tous les domaines, et c'est ce qui mène à de nouvelles innovations.

De plus en plus à mesure que nous nous tournons vers le domaine de l'intelligence artificielle, où les données deviennent l'atout le plus essentiel pour créer les algorithmes nécessaires dans ce domaine, la création de ces nouvelles voies et de ces chartes de données fait partie intégrante de ce que nous essayons de faire avec ces collaborations.

[Courte transition musicale]

Thierry Harris : L'accès aux données peut être un phare ou une malédiction. Les données sont inutiles à moins que nous ne sachions quoi en faire. De nos jours, pour résoudre un problème, vous devez :

1. Posez les bonnes questions sur la façon d'aborder un problème
2. avoir accès aux bonnes données
3. avoir la capacité de traiter ces données et de les transformer en quelque chose de significatif
4. Avoir l'audace, une fois que vous avez analysé ces données pour faire quelque chose à ce sujet

J'ai demandé à Tam de donner quelques exemples de l'application de cette force de réseau au sein du Supercluster.

[Courte transition musicale]

Bill Tam : Je pense que la réponse à la question est que si vous regardez les grands thèmes que nous avons investis, et j'ai parlé de notre portefeuille, plus de 60 projets, ils sont centrés sur quelques domaines thématiques. L'un d'eux, bien sûr, est sans aucun doute l'ensemble du domaine de la santé numérique. Il y a tellement d'acteurs différents au sein de l'écosystème de la santé. Au fur et à mesure que nous avons effectué nos investissements dans le cadre du programme COVID, il est démontré qu'une grande partie du cadre dans le paysage canadien n'est pas tel qu'il doit être, ni tel qu'il devrait être.

Espérons que certains des projets que nous avons vus rassembler différents acteurs contribueront à faciliter certains de nos efforts d'intervention à l'avenir dans le cadre de la pandémie de COVID, mais créeront également les conditions d'un système de santé plus efficace, plus robuste et plus résilient à l'avenir. Le deuxième domaine, je dirais, est celui de l'environnement. Bon nombre de nos projets de ressources naturelles se sont concentrés sur la façon dont vous pouvez utiliser les technologies numériques pour mieux gérer la durabilité des ressources naturelles, ainsi que sur la façon dont cela se traduit réellement là où le Canada veut être en tant que chef de file environnemental. Nous avons des projets dans lesquels nous avons réuni différentes organisations du secteur minier, disons, combinées à des personnes qui font des mesures environnementales, nous avons des gens qui font partie des communautés autochtones et des municipalités régionales qui font partie de projets.

Ce n'est pas qu'il n'y avait pas de conditions pour qu'ils collaborent dans le passé, mais si vous disséquez comment les collaborations ont fonctionné pendant des décennies dans ce domaine, il s'agit en fait d'une série d'échanges bilatéraux d'informations, généralement de gros dossiers d'informations, peut-être des feuilles de calcul ou autre chose, mais à aucun moment il n'y a cette tentative de créer quelque chose de nouveau, il s'agit de rapporter dans le passé. Si vous voulez réellement créer les conditions propices à de nouvelles innovations, vous avez en fait des gens qui ont la possibilité de co-créer quelque chose qui n'existait pas auparavant.

C'est un rôle très différent que vous jouez lorsque vous n'entamez pas simplement une discussion pour défendre une position, mais que la création en elle-même est quelque chose qui dit : « Comment pouvons-nous trouver l'art du possible autour de la création, disons, je veux créer une opportunité de visualisation pour toutes les parties prenantes pour réellement imaginer les impacts environnementaux de ce projet ? » Oui, les données y entrent, nous avons une technologie sous la forme, par exemple, de capacités de réalité augmentée pour dire pouvez-vous créer une méthode de visualisation qui ne ressemble pas à des feuilles de calcul bidimensionnelles plates ?

Pouvez-vous l'examiner dans une série chronologique d'informations historiques et projetées dans l'avenir ? Pouvez-vous le faire d'une manière qui simplifie ensuite l'environnement, les processus d'approbation ou de réglementation afin que les gens puissent non seulement décider, mais continuer à surveiller cela ? Si vous envisagiez un tel scénario, vous diriez : « Le Canada a la possibilité, en raison de la richesse et des ressources naturelles que nous développons réellement, d'être des chefs de file de la technologie environnementale dans l'espace numérique, si nous pouvons réellement combiner les forces de ce que nous faisons dans le secteur des ressources naturelles avec les technologies qui sous-tendent la façon dont vous construisez des méthodes durables dans ces domaines.

C'est ce que je veux dire par aller au-delà des désirs d'une PME d'être la meilleure dans un domaine de produit particulier, c'est la combinaison de comprendre les besoins de l'industrie, d'aligner votre technologie pour résoudre ce problème et de veiller à ce que la base d'intervenants et les avantages pour le Canada d'un point de vue sociétal soient là, car évidemment, je pense que l'un des grands problèmes dans l'environnement, l'espace et dans le domaine des ressources naturelles est le manque de clarté et la façon dont nous les appliquons. des règles, notamment en comprenant l'importance des voix autochtones dans ce domaine ; de nombreux autres groupes d'intervenants qui font maintenant partie de l'équation et qui veillent à ce que nous ayons une méthode par laquelle nous pouvons atténuer ces préoccupations en ayant un langage commun.

Le langage commun peut prendre la forme de certains types de technologie et c'est le genre de choses qui peuvent réellement nous différencier.

Thierry Harris : Un langage commun signifie s'entendre sur des faits de base et cela signifie recueillir les données. Cela signifie attirer une diversité d'acteurs, y compris les communautés autochtones, et merci de l'avoir mentionné. Les communautés autochtones sont ici depuis des milliers d'années qui s'occupaient des terres. Nous connaissons tous l'histoire de la colonisation et son impact sur l'environnement.

Il semble qu'un élément important dont nous n'avons pas encore parlé ici, et je veux juste en parler un peu plus, concerne l'approvisionnement, parce que ce sont, comme vous l'avez dit, les PME et les multinationales ont les mêmes objectifs, souvent axés sur les bases financières, s'ils sont des sociétés ouvertes, elles doivent montrer des améliorations et des résultats trimestriels. Vous voyez les entreprises technologiques, les gens y investissent pour leur croissance. C'est pourquoi vous voyez toutes ces sortes d'investissements épars de la part des grandes entreprises de Facebook, des Apple et de tout le reste qui essaient de trouver la prochaine grande chose et d'investir leur argent judicieusement, afin qu'elles puissent conserver ce genre de marque de croissance sur ces entreprises.

Les entreprises traversent des cycles de vie et elles pourraient devenir grosses, puis elles se terminent après un certain temps, mais quel est le rôle des approvisionnements du gouvernement provincial, des administrations municipales, comment allons-nous à cet égard ? Pourrions-nous faire plus sur ce front ? Parlons des sciences de la vie ou du secteur de la santé, du secteur des technologies de la santé, du secteur des ressources naturelles, vous parlez encore une fois, qu'il s'agit d'arbres, de roches et de rivières et que l'intendance d'une grande partie de ces terres est sous surveillance fédérale. Une grande partie de ces terres est, espérons-le, en collaboration avec la surveillance autochtone qui s'y trouvait depuis des milliers d'années.

Voyons-nous les bonnes politiques d'approvisionnement pour permettre à ces PME de réduire les risques liés à leurs technologies dans les expériences canadiennes, dans le paysage canadien, en voyons-nous suffisamment ?

[Courte transition musicale]

Bill Tam : Je pense qu'il est indéniable que cet élément d'approvisionnement est un aspect très compliqué du scénario. Si je commente un instant les processus d'approvisionnement du secteur privé, qui ont tendance à être un peu plus simples, je pense que pour beaucoup de grandes entreprises, leur élément d'approvisionnement englogerait certainement le fait d'avoir plusieurs fournisseurs, vous passez par le processus de détermination des exigences fondamentales, quel que soit le nombre d'itérations dont vous disposez pour vos besoins afin d'arriver à la matrice de décision finale que vous allez choisir dans le cadre de l'approvisionnement.

Je pense que ce qui rend l'effort des supergrappes un peu différent pour ces adoptants du secteur privé, c'est qu'au tout début de cet exercice, il se peut qu'il ne s'agisse pas d'un scénario où ils comprennent toutes leurs exigences. Toute forme d'innovation, où vous ne savez pas quelles sont les réponses, signifie nécessairement que les gens adoptent une vision fondée sur le risque sur les choses. Ils comprennent à peu près où ils essaient d'arriver, mais ils ne comprennent pas exactement au tout début comment ils vont y arriver.

Cette idée de créer ces innovations, ces équipes de collaboration est un effort de découverte. C'est pourquoi vous réunissez différents acteurs afin de trouver le chemin pour aller de A à B. C'est vraiment important. Dans notre modèle des participants de l'industrie, bien qu'il y ait des adoptants, ils sont également co-investisseurs dans l'effort de R-D. Cela leur donne une longueur d'avance sur quelques dimensions. La première est qu'ils peuvent préciser l'orientation des choses, en répondant à ce qu'ils recherchent du point de vue de l'industrie ou de l'entreprise, mais deuxièmement, c'est que les résultats de cela créent en fait la base d'un avantage concurrentiel.

Ils obtiennent le poste de leader pour être en mesure de faire quelque chose que d'autres membres de leur groupe de pairs ne sont peut-être pas en mesure de faire. Troisièmement, je pense que dans la mesure où il y a des avantages qui découlent du fait d'être les premiers clients, mais qu'elle est négociée en termes de PI de premier plan, ils peuvent en être les bienfaiteurs d'une manière ou d'une autre d'une manière financière ou monétaire. Tout dépend de la nature de la structure des transactions et de la façon dont nous négocions ces ententes de projet dans l'ensemble du consortium, mais ce sont les avantages réels pour le volet approvisionnement des partenaires de l'industrie qui font partie de cette équation.

Maintenant, si vous traduisez cela dans le secteur public, et que vous examinez les règles d'approvisionnement qui existent à tous les paliers de gouvernement, et qu'il existe aujourd'hui différents seuils pour ce qu'ils peuvent faire en termes de limites et de pouvoirs d'achat sans avoir à passer à une DP complète ou à un exercice complet de soumissions ouvertes, la réalité est que nous avons une histoire de deux mondes. Le scénario d'approvisionnement pour tous les gouvernements repose sur l'idée qu'ils comprennent exactement ce qu'ils recherchent et qu'ils peuvent préciser avec un degré élevé de clarté toutes les exigences qui entreraient dans cette solution.

Or, dans bien des choses dont nous parlons, elles ne sont pas connues. Ce que le gouvernement doit faire, et ce qui n'a pas été le cas, je pense par le passé, c'est créer des environnements bac à sable où ils peuvent réellement examiner de nouvelles possibilités qui n'ont pas les spécifications requises au tout début. Je crois qu'il y a une étape secondaire, à savoir qu'aujourd'hui, le processus d'approvisionnement fonctionne de manière à garantir des règles du jeu équitables. Je crois que, comme conséquence involontaire de la création de règles du jeu équitables, cela positionnera injustement les organisations qui ont aidé le gouvernement à évaluer ou à examiner quelque chose et les disqualifiera d'une manière ou d'une autre pour avoir un avantage injuste.

Il doit y avoir des mesures d'atténuation à cet égard. Si vous coinvestissez dans un projet, afin de pouvoir réaliser quelque chose que vous n'auriez pas pu réaliser autrement, et vous avez intérêt à ce résultat. Il devrait y avoir une progression de cette capacité vers un approvisionnement complet. C'est la pièce manquante à l'heure actuelle et je pense que c'est quelque chose sur lequel, du point de vue des politiques, il faut travailler à tous les niveaux. Ce n'est certainement pas un domaine dans lequel je suis un expert.

Je crois qu'il y a des moyens de le faire tout en respectant tous les principes clés qui sont nécessaires pour que les marchés publics soient ouverts et transparents, et qui respectent toutes les relations commerciales que nous avons, à l'échelle internationale, et même pour les fournisseurs nationaux, ou les fournisseurs multinationaux internationaux, qui garantissent que les gens comprennent les règles du jeu. Je crois qu'il s'agit là d'un important effort politique qui n'a pas encore eu lieu.

[Musique de fin de début]

Thierry Harris : Bill, merci beaucoup. Il s'agit d'une étude de cas en baladodiffusion en ce sens que notre nature est d'examiner les écosystèmes, d'examiner les entreprises entrepreneuriales.

Si vous aviez une question sur laquelle vous aimeriez que des étudiants travaillent en ce qui concerne l'analyse d'un écosystème et de sa santé, quel genre de question seriez-vous si vous aviez du temps supplémentaire et des dollars supplémentaires ? Pour quel genre de questions auriez-vous à résoudre en ce qui concerne l'analyse de l'impact ou de l'efficacité des supergrappes si vous aviez l'occasion d'aller de l'avant et de le faire ?

Je suppose que vous le faites déjà pas mal. S'il y a quelque chose pour lequel vous n'avez tout simplement pas eu le temps de le faire et que vous aimeriez le présenter au grand public et à la communauté universitaire en termes d'analyse de ce que vous faites, sur quelles questions pensez-vous que les gens devraient se concentrer lorsqu'ils essaient d'examiner et d'explorer le concept de superamas et ensuite ce que vous faites ?

Bill : C'est une excellente question, Thierry. Je dirais que le proxy que j'utiliserais est que si vous considérez LinkedIn comme un indicateur pour mesurer les effets de réseau avec les personnes, vous pouvez approximativement tirer la popularité d'un individu et la portée d'un individu, l'étendue de son réseau sur la base de ses connexions au premier niveau. Ce qui serait vraiment intéressant, c'est de voir si nous pourrions le faire approximativement d'un point de vue organisationnel. Par opposition à un individu, dans quelle mesure l'écosystème est-il interconnecté aujourd'hui ? À quels autres écosystèmes sont interconnectés ?

Je ne suis pas certain d'être en mesure de le définir. Ce serait un excellent projet de recherche pour tout étudiant, qui consiste à définir les caractéristiques de ce qui constituerait un lien. Quel est le lien entre deux organisations ? Si vous pouviez déterminer une ou deux caractéristiques de base de ce que c'est, essayons en fait de mesurer l'intensité de l'interconnexion dans n'importe quel écosystème par une région, puis essayons de le faire à différents endroits, à la fois au pays et à travers le monde.

Intervieweur : Fantastique. C'est une excellente question pour notre auditoire. Merci beaucoup pour votre temps, Bill.

Bill : C'était un plaisir de parler avec vous.

[Mettre fin à la musique]

[Commencer la musique promotionnelle]

Narrateur : Et maintenant un dernier mot de notre commanditaire, le IE-KnowledgeHub. IE-Knowledge Hub est un site Web dédié à la promotion de l'apprentissage et des échanges sur l'entrepreneuriat international.

Si vous êtes un professionnel de l'éducation à la recherche de contenu de cours, un chercheur universitaire à la recherche de matériel de recherche ou une personne intéressée par l'innovation commerciale, consultez IE-Knowledge Hub.

Reprenons là où nous nous sommes arrêtés avec notre profil sur C2MI, une installation de recherche en microélectronique située à Bromont, au Québec.

Normand Bourbonnais : Nous avons des membres qui viennent au C2MI avec cette excellente idée. Mais ce dont ils ont besoin pour réussir sur le marché est bien plus qu'une simple idée.

Et lorsque nous examinons ces toutes nouvelles entreprises, qui mettent ces nouvelles idées sur le marché, la première question que nous posons toujours est la suivante : avez-vous une étude de marché ? Avez-vous un plan d'affaires ?

Et s'ils ne le font pas, nous appuierons ces études pour eux, pour qu'elles réussissent, vous ne pouvez tout simplement pas entrer sur un marché sans savoir en quoi consiste le marché et s'il y a une chance que votre produit réussisse.

Narrateur : C'est Normand Bourbonnais, PDG de C2MI. Les partenaires fondateurs de C2MI sont Teledyne Dalsa et IBM. Teledyne Dalsa, directeur général Claude Jean, explique leur logique en investissant dans l'installation.

Claude Jean : La raison pour laquelle Teledyne Dalsa a décidé de s'engager dans le C2MI est que dans notre industrie, il est très exigeant en capital. Donc, l'équipement que nous utilisons coûte des millions et des millions de dollars chacun. Donc, pour être compétitifs, nous devons avoir accès à des environnements où vous pouvez faire de la R-D avancée, et très souvent en collaboration.

C'est donc ce qui manquait au Canada. Bien sûr, vous savez qu'il y a toujours un moyen pour nous d'aller faire notre R-D ailleurs dans le monde, mais très souvent, ce qui arrive, c'est que la production suivra de très près. Il y a donc de fortes chances que vous perdiez éventuellement votre industrie manufacturière parce que si vous faites de la R-D à Taïwan, il est très probable que vous ferez de la fabrication à Taïwan.

Narrateur : De nombreuses entreprises internationales utilisent maintenant C2MI pour effectuer leurs propres recherches. Les effets de la promotion de l'écosystème de fabrication de microélectronique sont positifs.

Claudée Jean : Le fait d'avoir un centre vraiment axé sur la préconcurrence, la prochaine phase de développement avant la fabrication en volume et la pénétration du marché est tout à fait unique.

Normand Bourbonnais : Nous avons de nombreux étrangers qui font leur propre travail de développement maintenant au Canada. Ils le faisaient en France auparavant, aux États-Unis, nous étions les chasseurs auparavant, nous sommes maintenant chassés. Ce que nous devons faire maintenant, c'est maintenir le leadership que nous avons.

Narrateur : Vous avez écouté des extraits de l'étude de cas vidéo de C2MI. Pour en savoir plus sur la façon de favoriser un écosystème d'innovation, regardez leur dossier complet gratuitement à ie hyphen knowledge hub point ca.

[Mettre fin à la musique promotionnelle]

[Crédits de début Musique]

Thierry Harris : Market Hunt est produit par Cartouche Media en collaboration avec Seratone Studios à Montréal et Podcasting contextuelle à Ottawa. Market Hunt fait partie du réseau IE Knowledge Hub. Le financement de ce programme provient du Conseil des ressources en sciences humaines du Canada. Producteurs exécutifs Hamid Etemad, Université McGill, Faculté de gestion Desautels et Hamed Motaghi, Université du Québec en Outaouais. Producteur associé Jose Orlando Montes, Université du Québec à Montréal. Producteurs techniques Simon Petraki, Seratone Studio et Lisa Querido, Pop up Podcasting. Afficher le consultant JP Davidson. Oeuvre de Melissa Gendron. Voix Over : Katie Harrington. Pour Market Hunt, je m'appelle Thierry Harris, merci de m'avoir écouté.

[Crédits de fin Musique]

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