Établir des normes d'innovation

Dre Sorin Cohn

Gestion concurrentielle de l'innovation et entrepreneuriat (C-IM&E)

Startup Canada

Conference Board du Canada

Organisation internationale de normalisation

Norme d'innovation ISO 56000

ISO 56008 Management de l'innovation — outils et méthodes pour les mesures opérationnelles de l'innovation

Comités techniques de l'ISO

Méthode d'élaboration de la norme ISO

Norme ISO sur le filetage à vis

Norme ISO sur l'économie circulaire

Comité technique de l'ISO 279

Liste des projets de la Norme ISO pour l'innovation

ISO 56 002 - Systèmes de management de l'innovation — Lignes directrices

ISO 56 003 — Outils et méthodes pour les partenariats d'innovation

ISO 56 006 — Outils et méthodes pour le management de l'intelligence stratégique

ISO 56 005 — Outils et méthodes pour le management de la propriété intellectuelle

ISO 56 007 — Outils et méthodes pour la gestion des idées

ISO 56 0004 — Évaluation du management de l'innovation

ISO 56 001 — Système de management de l'innovation — Exigences

Famille ISO 9000 — Management de la qualité

Acuitas Therapeutics de la Colombie-Britannique — Vaccin BioNTech Pfizer

Brevets de PI de la Chine vs États-Unis

China Engineers vs U.S.

Commercialisation des transistors Sony

Conseil national de recherches du Canada (CNRC)

Réseaux Nortel

Mitel

Réseaux Newbridge

Statistiques sur les démarrages au Canada

Document de Booz & Company sur l'innovation 2011

Classement de l'Indice mondial de l'innovation

Lectures complémentaires sur les systèmes de management de l'innovation (tirée de HBR)

Liens promotionnels :

Carrefour de connaissances IE-Knowledge

Répertoire des études de cas de l'IE-Knowledge Hub

Étude de cas B-Con du centre de connaissances IE-Knowledge

B-Con Ingénierie

Brian Creber

Thierry Harris

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Market Hunt S02 Ep12 Titre : Créer des normes d'innovation

[Musique d'introduction]

Thierry Harris : Le Canada est dans une course contre la montre. Il doit adopter une économie et un mode de vie plus durables. Le grand défi de notre époque est de trouver comment vivre en harmonie avec la nature et les uns avec les autres malgré nos différences. Pour accomplir cette tâche monumentale, nos dirigeants doivent adopter une culture novatrice. Dans cet épisode de Market Hunt, nous découvrons les principes fondamentaux de l'innovation. Restez à l'écoute.

[mettre fin à la musique d'introduction]

[Commencer la musique de la chanson thème]

Nick Quain : L'entrepreneuriat est difficile, vous devez avoir du soutien là-bas.

Andrew Casey : Nous devons fondamentalement apprendre à vivre notre vie différemment. Nous ne pouvons pas continuer comme nous l'avons fait.

Handol Kim : Ce n'est pas comme si Google pouvait venir et s'emparer de tout le marché. Pas encore, n'est-ce pas ?

Thierry Harris : C'est un véritable équilibre qui demande franchement un peu de folie. Mais je veux dire que certaines personnes apprécient ce genre de choses, je suppose.

Handol Kim : Vous connaissez la taille du marché, c'est vraiment tout ce que vous avez.

Thierry Harris : Nous sommes en train de trouver des idées assez intéressantes.

Andrew Casey : Nous avons tout résolu,

Thierry Harris : [rires] Nous avons tout résolu.

[Terminer la musique de la chanson thème]

[commencer la chanson promotionnelle]

Narration : Et maintenant un message de notre commanditaire, Carrefour de connaissances de l'IE-. IE-KnowledgeHub est un site Web dédié à la promotion de l'apprentissage et des échanges sur l'entrepreneuriat international. Regardez des études de cas vidéo, écoutez des podcasts et bien plus encore !

Si vous êtes un professionnel de l'éducation à la recherche de contenu de cours, un chercheur universitaire à la recherche de matériel de recherche ou une personne intéressée par l'innovation en entreprise, consultez IE-KnowledgeHub.

IE-KnowledgeHub met l'accent sur les écosystèmes d'innovation et les entreprises qui commercialisent leurs technologies sur les marchés internationaux.

Écoutons un Étude de cas vidéo mettant en vedette B-Con Ingénierie.

Brian Creber : Nous ne sommes pas une entreprise d'ingénierie qui réfléchit et rédige un rapport. Nous sommes une entreprise de matériel informatique, nous construisons des choses, peu importe la complexité du problème ou sa difficulté. Nous tenterons de résoudre le problème pour le client.

Narration : C'est le fondateur et président de B-Con Engineering Brian Creber. B-Con fabrique et distribue des systèmes optiques. L'entreprise existe depuis la fin des années 80 et se spécialise dans les machines de tournage au diamant à commande numérique par ordinateur. Il y a moins de 1 000 de ces machines dans le monde et B-Con en possède 8. L'attitude de capacité de l'entreprise commence par l'approche de Creber à l'égard de la résolution des problèmes.

Brain Creber : Je cherche habituellement un client qui a un problème, qui a regardé autour de lui et qui a essayé diverses solutions. Je ne cherche généralement pas quelqu'un qui, s'il se contente d'examiner le catalogue scientifique d'Edmund, pourrait trouver la bonne optique. Je cherche quelqu'un qui a un besoin que les fournisseurs d'optique traditionnelle ou de catalogue ne peuvent pas répondre.

Narration : La recherche de solutions à des problèmes optiques uniques a conduit B-Con à desservir de nombreuses industries différentes, de la défense, de l'industrie, de l'automobile et aussi de l'industrie spatiale.

Brain Creber : Dès le premier jour où j'ai lancé B-Con, j'ai réalisé qu'il fallait avoir des solutions pour différentes industries. Parce que différentes industries ont des cycles économiques différents. Et à travers l'histoire de B-Con, certaines années, nous faisons beaucoup de R-D pour l'industrie automobile, puis vous passez 5 ans et ensuite vous ne faites rien pour l'industrie automobile. Certaines années, il se peut que vous fassiez beaucoup de temps unique pour le milieu universitaire, et il faudra ensuite quelques années avant que vous ne le fassiez plus.

Narration : En savoir plus à la fin de l'émission sur les différentes industries des services B-Con. Vous pouvez aussi : visionnez l'étude de cas vidéo de B-Con Engineering en visitant le site Web ie huphen knowledgehub.ca. Et maintenant, revenons à l'émission.

[transition musicale]

Thierry Harris : Innovation. Selon Dre Sorin Cohn, c'est le moteur de l'évolution et de la durabilité.

Le Dr Cohn dirige le Organisation internationale de normalisation équipe mondiale qui élabore le ISO 56008 norme sur les mesures et les métriques des opérations d'innovation. Il est fondateur et chef de la direction de Gestion concurrentielle de l'innovation et entrepreneuriat (C-IM&E) — une entreprise qui fournit des outils de gestion de l'innovation et des services de consultation.

Le Dr Cohn a été président du conseil d'administration Startup Canada et plusieurs autres entreprises. Il a dirigé la recherche sur les métriques et la gestion de l'innovation pour le Center for Business Innovation du Conference Board du Canada.

Le Dr Cohn a reçu le Médaille du jubilé de diamant de la Reine pour les services rendus au Canada.

Il possède plus de 40 ans d'expérience en affaires internationales et en technologie, ayant participé à la plupart des facettes de la « gestion de l'innovation » : des idées, de la recherche et du prototype de laboratoire, au développement de produits, à la création de nouvelles unités commerciales, puis au succès commercial sur la scène mondiale.

Le Dr Cohn croit que les entreprises doivent constamment innover, sinon elles vont décliner et mourir. Notre conversation porte sur un large éventail de questions liées à l'innovation. Vous en apprendrez davantage sur l'Organisation internationale de normalisation et sur la façon dont Norme d'innovation ISO 56000 est en cours d'élaboration. Vous apprendrez également ce que le Dr Cohn pense que le Canada et les entreprises canadiennes devraient faire pour améliorer leurs capacités d'innovation. Mais d'abord, nous allons apprendre les principes fondamentaux de l'innovation, les principes de gestion de l'innovation et les statistiques sur la façon dont les entreprises innovent. Êtes-vous prêt à en apprendre davantage ? Allons-y.

[intermède musical]

Sorin Cohn : L'innovation consiste à faire quelque chose de nouveau. Faire quelque chose de nouveau est semé d'incertitude parce que vous ne l'avez jamais fait auparavant. Pour cette raison, il y a potentiellement de grands rendements, de grandes réalisations et, bien sûr, il y a, avec toute incertitude, un grand risque.

Les organisations, qu'il s'agisse d'entreprises ou de gouvernements, d'organisations ou autres, si elles n'innovent pas, elles deviennent moins concurrentielles ou moins pertinentes et, tôt ou tard, elles mourront ou seront remplacées.

[intermède musical]

Thierry Harris : Nous confondons souvent invention et innovation. Quelles sont les autres idées fausses que nous pourrions avoir au sujet de l'innovation ?

Sorin Cohn : L'une des plus grandes idées fausses est que l'innovation concerne la science et la recherche et le développement. Et la réalité est que l'innovation est une transformation des possibilités et des idées en résultats du marché. Malheureusement, de nombreuses organisations confondent l'innovation avec la recherche et autres.

Lorsque j'ai fait une étude au Canada, à l'extérieur de Conference Board, environ 35 % des entreprises canadiennes, petites et grandes, n'avaient pas de système de gestion de l'innovation et leur rendement était nettement inférieur à celui des entreprises qui en avaient.

Une autre idée fausse est que l'innovation consiste à avoir des idées. Et oui, l'innovation peut commencer par des idées et des possibilités, mais l'innovation est un travail structuré difficile pour récolter des avantages et créer cette valeur.

Et vous créez de la valeur, pas dans le laboratoire. Vous créez de la valeur en tirant votre production de ce processus d'innovation et en la déployant sur le marché ou dans la société, parce que c'est là que la valeur est créée.

Vous ne pouvez pas gérer quelque chose à moins de le mesurer. Et malheureusement, les entreprises canadiennes ne mesurent pas correctement leurs activités d'innovation.

Et à cause de cela, il y a beaucoup de gaspillage.

[intermède musical]

Thierry Harris : Donc l'innovation et l'invention sont deux choses différentes. L'innovation n'est pas seulement de la recherche ou de la science pure. Le résultat final d'une innovation s'actualise dans un environnement de marché en tant que nouveau produit ou service. Mais avant d'arriver sur le marché, comment ce processus d'innovation se produit-il dans les organisations ?

Sorin Cohn : Le processus d'innovation comporte trois grandes phases. La première phase est la recherche, la recherche la plus importante est la recherche sur les besoins des utilisateurs, la réglementation et les exigences concurrentielles, etc.

Oui, la recherche scientifique et technologique est également très importante. Et la recherche organisationnelle en affaires, la compréhension de la gestion, la compréhension, les processus, l'informatique, la compréhension des cultures sont également très importantes.

Donc, avec toute cette recherche, vous créez des connaissances, et avec ces connaissances, vous pouvez identifier des opportunités, vous pouvez créer des concepts pour de nouveaux produits potentiels, de nouvelles solutions pour le marché ou la société.

Vous devriez valider et mettre en œuvre ces concepts, les mettre en œuvre dans des solutions d'innovation et des solutions d'innovation pourraient être de meilleures stratégies, de meilleurs modèles d'affaires, de meilleures politiques, de meilleurs produits ou de nouveaux produits, de meilleurs programmes ou de nouveaux programmes. Ensuite, bien sûr, des processus organisationnels améliorés ou améliorés.

Mais une fois que vous avez ces solutions, vous n'avez pas obtenu la valeur, parce que vous n'avez que le potentiel de valeur. Pour en récolter les avantages, vous devez déployer ces solutions sur le marché ou dans la société. Et cela nécessite de comprendre les spécificités du marché, de comprendre vos clients, vos parties prenantes.

Livrer en volume et soutenir vos clients et vos parties prenantes. Avoir la bonne valeur et la bonne marque.

Et ce n'est que là, grâce à la commercialisation du déploiement, que vous récoltez des avantages économiques et sociaux. Et la concurrence ne s'arrête jamais. Et le changement ne se termine jamais dans l'environnement. Par conséquent, l'innovation ne peut pas s'arrêter parce que nous devons constamment nous adapter et être meilleurs qu'avant.

[intermède musical]

Thierry Harris : Ces processus d'innovation n'existeraient pas sans les gens capables de canaliser l'énergie innovatrice de l'idée de recherche au produit ou au service sur le marché. Pour favoriser cette énergie novatrice, les entreprises doivent bâtir une culture innovatrice.

Sorin Cohn : Vous définissez la culture comme les modèles de comportement appris, qui sont caractéristiques des membres de la société, mais qui ne sont pas le résultat d'un héritage biologique.

La culture est le produit d'une mission commune et de valeurs qui stimulent le leadership, un environnement passionnant, l'expérience collective. Et bien sûr, les paramètres concurrentiels.

La culture de l'innovation implique une communication ouverte, un débat et un partage des connaissances et de la confiance parce que sans confiance, vous n'avez pas vraiment de bonne culture.

La culture de l'innovation est une culture dans laquelle l'innovation est récompensée, la collaboration entre les gens est également récompensée parce qu'ils le font pour des résultats communs.

La culture de l'innovation signifie que l'organisation investit dans l'apprentissage et la formation continus, et qu'elle est capable d'accepter le risque et d'accepter l'échec sur la voie du succès.

Mais tout commence par un leadership innovateur, parce que ce sont les leaders qui nourrissent et développent une culture et ils orientent la culture dans le sens de leur comportement, non pas sur ce qu'ils disent, mais sur ce qu'ils font.

[intermède musical]

Thierry Harris : Une organisation doit tirer parti d'une culture novatrice à tous les niveaux. Pour le Dr Cohn, cela signifie que les cadres supérieurs et les employés de première ligne peuvent contribuer à créer de la valeur pour les clients et les intervenants.

Sorin Cohn : Des experts-conseils sont embauchés pour aider l'organisation à aller de l'avant. Mais ce sont en fait les gens au sein de l'organisation, ils savent mieux ce qui est requis, mais seulement qu'ils ne sont pas très bien entendus. Je n'ai vu aucune organisation ou entreprise qui a décliné et qui est décédée parce que les travailleurs n'étaient pas bons. Ils ont refusé et meurent parce que les dirigeants prennent les mauvaises décisions.

[intermède musical]

Thierry Harris : Et l'innovation est-elle pour les villes ? Est-ce pour les entreprises en démarrage ? Est-ce pour les PME ? Est-ce pour...

Sorin Cohn : C'est pour tout le monde. Et c'est valable pour les communautés et les villes et villages, et c'est valable pour les entreprises commerciales. Il est valide pour les ministères.

Lorsque vous créez une nouvelle entreprise, une start-up, vous devez innover pour montrer que vous offrez de la valeur à vos clients potentiels.

Une entreprise en pleine croissance doit continuer d'innover pour étendre sa présence sur le marché. Et de consolider cette présence sur le marché.

Et de revenir au Canada pour une seconde en général, les avantages ne vont pas aux pays qui lancent plus d'entreprises en démarrage. Ils vont dans des pays qui savent comment faire croître et soutenir ces entreprises en démarrage.

[transition musicale]

Thierry Harris : Pour les dernières nouvelles sur la création de start-ups canadiennes et leur impact sur l'économie, consultez les liens des épisodes. Vous constaterez cela selon le site Web fundsquire, 42 % des entreprises canadiennes en démarrage échouent parce que leurs produits ou services ne sont pas nécessaires sur le marché.

J'ai demandé à M. Cohn de décrire certaines stratégies d'innovation fondamentales pour s'assurer que les entreprises répondent aux besoins de leur marché.

Sorin Cohn : Il y a essentiellement trois stratégies d'innovation fondamentales qui décrivent très bien la Document de 2011 par Booze & Company. Et ils ont décrit le premier comme étant axé sur la technologie, où les entreprises s'intéressent à la technologie, pour exploiter la technologie, pour rendre leurs produits meilleurs, plus rapides, moins chers, etc.

Il existe une stratégie axée sur les besoins des utilisateurs, dans laquelle les entreprises examinent de nouvelles idées pour répondre aux nouveaux besoins et désirs des clients.

Et il y a une stratégie, qu'ils appellent la lecture du marché, j'appelle ça des stratégies axées sur le territoire, dans lesquelles les entreprises envisagent des expansions territoriales de leurs marchés nationaux à d'autres marchés. Vous pouvez penser que la stratégie axée sur la technologie consiste à penser à l'intérieur des sentiers battus. Comment puis-je rendre ma boîte plus rapide, moins chère et plus élégante ? Besoins des utilisateurs, stratégies d'innovation, c'est comme sortir des sentiers battus, quelles autres solutions puis-je faire pour satisfaire mes clients ou les nouveaux clients ? Et territoriale, c'est penser à la boîte, où est-ce que je peux prendre ma boîte pour obtenir des retours sur ces choses. Et la plupart des entreprises ont un mélange de ces stratégies et de ce que Booz Allen a fait en étudiant les mille meilleures entreprises mondiales, ils ont constaté que les entreprises axées sur les besoins des utilisateurs réussissent généralement mieux, en grande partie parce que leur culture était mieux alignée sur la stratégie et les objectifs commerciaux.

Ils ont conclu que l'alignement de la culture sur les objectifs commerciaux et la stratégie d'innovation est plus important que d'autres activités de R et D. En effet, même pour une entreprise en démarrage, il est plus important d'obtenir ce client de référence que d'obtenir de l'argent supplémentaire.

[intermède musical]

Sorin Cohn : J'ai fait une étude similaire au Canada, en examinant toutes les industries et, en fait, les entreprises canadiennes ont suivi la même division. Environ 70 % des besoins des utilisateurs, même principalement. 20 % étaient principalement axés sur la technologie et environ 10 % étaient axés sur les territoires, principalement axés sur les exportations.

Mais contrairement à l'étude sur les milliers d'entreprises mondiales où l'utilisateur a besoin de stratégies d'innovation axées sur les stratégies d'innovation, les stratégies primaires étaient gagnantes en termes de rendement des investissements, au Canada, les entreprises les plus performantes où le territoire a dirigé les entreprises en grande partie parce que le marché canadien, qui est géographiquement vaste, mais en termes de population est assez petit. Il ne suffit pas de tirer tous les avantages de vos investissements dans les nouvelles technologies ou les nouveaux besoins des clients.

[intermède musical]

Vous devez vous étendre sur de plus grands marchés. Donc les marchés américains ou européens, ou asiatiques. Le problème auquel les entreprises canadiennes sont confrontées est que même, même en exportant aux États-Unis, vous avez peut-être été à San Francisco, à Dallas ou à New York, mais la vente dans ces régions est différente de la simple visite avec elles. Il faut donc collaborer avec des partenaires locaux afin de faire beaucoup mieux en termes de déploiement en termes de commercialisation de vos produits.

[intermède musical]

Thierry Harris : La proximité du Canada avec les États-Unis, ses universités et sa main-d'œuvre instruite devraient en faire un lieu privilégié pour l'innovation. En plus de cela, elle possède de vastes quantités de ressources naturelles qui peuvent être exploitées de manière durable pour offrir un avantage concurrentiel. Mais le Canada n'a pas suffisamment mis l'accent sur la gestion de ses actifs en matière d'innovation et gaspille une occasion cruciale. En fait, les pays dont la population est plus petite, tels que : Singapour, la Suisse et la Suède surclassent régulièrement le Canada dans le classement de l'innovation.

Sorin Cohn : Le Canada possède beaucoup, beaucoup plus de ressources naturelles que les pays que vous avez mentionnés. Et il y en a encore de plus petits qui réussissent très bien. Les ressources cérébrales, la connaissance de la gestion de l'innovation et les connaissances et l'esprit de commercialisation, que nous n'avons pas aussi forts qu'eux. C'est un aspect culturel et nous devrons faire beaucoup mieux à l'avenir.

[intermède musical]

Thierry Harris : D'après les discussions que j'ai eues avec des entreprises entrepreneuriales, il y a ce sentiment que nous sommes innovateurs. Mais il semble toujours y avoir une sorte de complexité en ce qui concerne le nombre d'entreprises plus innovantes avec nos voisins du Sud, ce que font les Européens ou ce qu'ils font au Japon et en Corée du Sud. Et dans une certaine mesure, la Chine aussi.

Sorin Cohn : Ce n'est pas que les gens de ces entreprises aient de meilleures idées que nous. Ils gèrent mieux ces idées pour tirer profit des méthodes à valeur ajoutée sur le marché. Nous avons beaucoup de bonnes idées, mais vous ne les finalisez pas sur le marché.

[intermède musical]

Thierry Harris : Dr Cohn classe les entreprises en trois catégories : conçues pour vendre ; entreprises qui se concentrent sur la possession d'un solide portefeuille de propriété intellectuelle et/ou d'une clientèle unique. Conçues pour durer ; des entreprises où vous vous efforcez d'obtenir des revenus acceptables pour vous rémunérer vous-même et vos employés aussi longtemps que vous pouvez les gérer. Et la troisième catégorie est ce que Cohn appelle les entreprises construites pour diriger. Ces entreprises s'efforcent de devenir des chefs de file du marché dans leurs segments, en innovant constamment pour garder une longueur d'avance sur leurs concurrents.

Sorin Cohn : Il y a la théorie selon laquelle, à moins que vous ne soyez l'un des deux premiers concurrents du marché, peut-être les trois premiers concurrents du marché, vous n'avez aucune chance de survie à long terme. Pour être un leader, vous devez innover sur toutes les dimensions de la compétitivité en ce qui concerne votre portefeuille de produits, votre compréhension du marché et la rapidité de réponse aux changements du marché en termes de développement de nouvelles solutions. Et bien sûr, en ce qui concerne vos forces financières.

L'une des meilleures façons de devenir leader dans vos segments de marché est de proposer des modèles d'affaires innovants, surtout si vous avez plusieurs modèles commerciaux qui se renforcent mutuellement, comme Google l'a fait aussi bien qu'Amazon l'a fait comme Apple l'a fait.

Apple n'est pas devenue une grande entreprise parce qu'elle a inventé de nouvelles technologies, mais parce qu'elle fournissait non seulement les produits, le Macintosh, le nano, l'iPad, les iPhones, etc., mais aussi parce que vous avez fourni le contenu, iTunes, l'accès à la musique, au contenu, etc. Et ce sont deux modèles d'affaires qui se renforcent mutuellement.

Le détecteur est Google qui a commencé par fournir ce qu'on appelle un service de courtage avec le moteur de recherche, mais qui a ensuite créé le logiciel Android qui a mené à toute une série de services, aux applications qui profitent du courtage et aux logiciels incorporels créés par l'entreprise. Et puis ils se sont lancés dans de très nombreuses autres entreprises, toutes pour élargir leur clientèle et devenir des chefs de file dans leur domaine.

Une autre façon de devenir un chef de file dans le domaine consiste à proposer des innovations perturbatrices. Dans chaque cas, vous créez de nouveaux marchés avec de nouveaux clients.

[intermède musical]

Thierry Harris : J'ai interrogé le Dr Cohn sur l'importance de l'innovation pour les entreprises en démarrage ainsi que pour les entreprises bien établies.

Sorin Cohn : L'innovation est très, très importante pour la start-up, parce qu'elle doit le faire en peu de temps et créer ce portefeuille de PI unique sur la clientèle. C'est très, très important pour les grandes entreprises qui veulent rester à la tête de leurs segments de marché. Et c'est très important pour l'entreprise construite pour durer, car à moins d'innover et de s'adapter d'une manière ou d'une autre, elle sera reprise par ses concurrents et ne durera pas très longtemps.

Vous feriez mieux d'investir une partie de vos revenus afin de vous préparer pour demain. Pour les grandes entreprises, ce ratio est habituellement de 70, 20, 10. 70 % de vos revenus sont consacrés aux opérations courantes. 20 % sont consacrés aux prolongations de ce que vous faites aujourd'hui. Et 10 % sont consacrés aux choses perturbatrices pour l'avenir.

Thierry Harris : Les entreprises peuvent avoir une culture et des processus novateurs pour favoriser cette culture. Mais ils ont besoin d'un système de gestion de l'innovation pour mesurer leur succès. Le Dr Cohn nous donne plus de détails sur ces systèmes de gestion.

[intermède musical]

Sorin Cohn : Un système de gestion de l'innovation est un ensemble d'éléments interdépendants et interdépendants visant à la réalisation de valeur. Maintenant, en tant qu'innovateur, vous pensez à l'innovation comme une, vous générez des idées, vous mettez ces idées en œuvre, puis vous exploitez ces idées sur le marché ou autre chose. Mais en tant qu'entrepreneur, en tant que PDG d'une organisation d'entreprise, vous devez penser à votre entreprise dans le contexte de l'ensemble de son marché.

Une gestion efficace de l'innovation d'une entreprise, le système que vous devez mettre en place, devrait tenir compte de la façon dont vous vous connaissez et de votre entreprise, de ce qui fonctionne et de ce qui ne fonctionne pas ?

Dans quelle mesure connaissez-vous votre marché et vos concurrents ? Ensemble, ils déterminent le contexte de l'organisation, du marché, si vous voulez l'appeler dans le marché des termes commerciaux, et autrement vous appelez cela le contexte. Contexte interne et externe. Vous devez déterminer quelles sont les bonnes choses à faire, vous ne pouvez pas toutes les faire. Il faut donc être sélectif. Vous devez les faire de la bonne façon. Et puis bien sûr, vous devez apprendre à vous améliorer et vous continuez parce que la concurrence ne se termine jamais. L'innovation ne peut pas s'arrêter non plus.

[intermède musical]

Sorin Cohn : Les principes de gestion de l'innovation, en particulier les systèmes de management de l'innovation, sont que vous devez vous concentrer sur la réalisation de valeur. Vous devez avoir des leaders centrés sur l'avenir. Vous devez avoir une orientation stratégique. Vous devriez savoir ce que vous voulez faire. Il faut avoir la bonne culture pour y parvenir. L'innovation est plus une question de culture que de technologie. Permettez-moi de le répéter. L'innovation est plus une question de culture que de technologie. Vous devez exploiter vos idées. Vous devez gérer l'incertitude, gérer les risques. Vous devez être adaptable et vous devez avoir une approche systémique.

Donc, l'avantage d'avoir un système de gestion de l'innovation est que nous avons une capacité beaucoup plus élevée de gérer l'incertitude. Parce que l'innovation est semée d'incertitude et de risques. Vous augmentez la valeur en fonction de la situation économique ou sociale et de votre compétitivité ou de votre pertinence. Vous pouvez réduire vos coûts et vos déchets grâce à une efficacité accrue des ressources. Vous améliorez votre durabilité et votre résilience.

Disposer d'un bon système de gestion de l'innovation. Vous pouvez obtenir une plus grande satisfaction des clients et des intervenants. Vous soutenez le renouvellement de votre portefeuille de solutions. Vos employés les engageront davantage pour leur donner les moyens d'offrir de meilleurs résultats à l'avenir. Vous avez une meilleure capacité d'attirer des partenaires et des investissements. Et vous obtenez une meilleure réputation et une meilleure évaluation pour l'organisation. Et ensuite, vous pouvez obtenir une meilleure conformité avec les règlements et les exigences pertinentes. Tous ces avantages découlent d'un bon système de gestion de l'innovation.

[intermède musical]

Thierry Harris : Un autre aspect essentiel de l'innovation est la façon dont nous la mesurons.

Sorin Cohn : À quel niveau mesurez-vous l'innovation ? Mesurez-vous au niveau de l'État, du pays ou de la province, ou mesurez-vous le niveau de l'entreprise ?

Au niveau de l'État, au niveau provincial, beaucoup a été influencé par ce que Statistique Canada mesurait. L'accent a été mis en grande partie sur des éléments que Statistique Canada pourrait mesurer, comme les intrants, l'éducation, les investissements dans les machines, etc.

Les partenariats sont en grande partie axés sur la technologie et les résultats sont largement mesurés dans les articles universitaires et les brevets. Et enfin, du point de vue du gouvernement, le PIB et l'emploi. Et pour quelque raison que ce soit, les économies sont fascinées par les mesures de la productivité, qui est le ratio des extrants par rapport aux intrants.

[intermède musical]

Et au niveau de l'entreprise, qui mesure en grande partie les résultats des activités d'innovation passées et autres. Mais la mesure des résultats n'est pas suffisante parce qu'il s'agit d'une mesure du passé.

Vous ne savez pas dans quelle mesure vous allez vous en débrouler à l'avenir. Et en plus de cela, environ 40 % des entreprises canadiennes n'avaient aucune mesure de l'innovation au niveau de l'entreprise. De plus, moins de 7 % avaient un ensemble décent de mesures d'innovation d'entreprise. Et celles qui ont réalisé leur rendement étaient au moins 50 % meilleures que les entreprises qui n'avaient pas de mesure de l'innovation.

[intermède musical]

La plupart des mesures traditionnelles de l'entreprise portaient sur le rendement de l'innovation, l'investissement, la satisfaction de la clientèle et la productivité. Et en fait, au niveau de l'entreprise, la productivité est une très mauvaise mesure de l'innovation parce qu'elle vous renseigne sur les résultats, mais elle ne vous dit pas ce qui s'est passé dans le processus d'innovation au sein de l'entreprise. Il ne vous indique pas si le design de votre produit était mieux. Si les personnes qui ont acheté les matériaux à propos des mauvais matériaux, si les travailleurs de la chaîne de montage et de la chaîne de montage étaient déficients. Si le marketing n'était pas très bon, ou si les vendeurs passent leur temps à boire du café plutôt que de vendre le produit, vous ne savez pas ce qui s'est passé. Vous devez donc avoir des mesures à l'intérieur du processus et le simple fait d'obtenir une mesure de la productivité ne vous aide pas à mesurer les progrès.

[intermède musical]

Thierry Harris : Il reste encore du travail à faire pour mesurer et gérer l'innovation. Cela s'explique notamment par le fait que les entreprises et les différents pays semblent mesurer l'innovation différemment. Si l'innovation est un élément essentiel à la survie des entreprises, et que nous ne pouvons pas nous entendre sur la façon de la mesurer, nous avons de gros problèmes. Heureusement, certaines personnes, dont le Dr Cohn, travaillent sur cette question. Il dirige un groupe d'experts en innovation qui consacrent bénévolement de leur temps à l'élaboration d'une Norme internationale sur la gestion de l'innovation.

Les normes sont un point de référence sur lequel tous les intervenants sont d'accord. Ils sont habituellement établis par un organisme faisant autorité, un gouvernement ou un organisme de certification. Différents pays ont des normes différentes, par exemple le Canada utilise le système métrique tandis que les États-Unis utilisent le système impérial. Les normes sont essentielles à l'efficacité de presque tout à notre époque moderne. Dans les affaires, il existe des normes de gestion et des normes technologiques.

Sorin Cohn : Les normes technologiques sont vraiment essentielles pour créer des moyens pour les entreprises de partager des plateformes de connaissances afin de mieux servir les marchés mondiaux.

Nous ne pourrions pas avoir les services sans fil et cellulaires à moins que les entreprises, les gouvernements et les organisations s'unissent pour créer les normes de communication sans fil. Sinon, chaque fabricant aurait sa propre mise en œuvre. Et le téléphone que vous avez reçu de Samsung ne fonctionnerait pas au Canada, ou ne fonctionnerait pas avec le téléphone que quelqu'un d'autre obtient d'Apple.

Les normes technologiques sont donc très importantes, tout comme les normes de gestion. Pourquoi ? Parce que les normes de gestion incarnent les meilleures pratiques de gestion des choses dans le monde.

[intermède musical]

Thierry Harris : Le Organisation internationale de normalisation est-ce l'organisme international qui élabore ces normes ? Pensez-y comme un chef d'orchestre, l'orchestre étant composé d'experts indépendants nommés par ses membres. Basée à Genève, l'ISO regroupe 165 organismes nationaux de normalisation. Les membres peuvent voter sur l'adoption d'une norme ou la renvoyer pour examen plus approfondi. La norme ISO la plus connue est la famille ISO 9000 sur le management de la qualité. Plus d'un million d'entreprises et d'organisations utilisent cette norme pour démontrer la qualité de leurs produits et services.

L'élaboration des normes se fait dans le cadre d'un processus multipartite : Comités techniques. Ils sont composés de plus que de simples experts de l'industrie, mais aussi d'associations de consommateurs, d'universitaires, d'ONG et de représentants gouvernementaux. Les membres du Comité négocient tous les aspects de la norme, y compris la portée, les définitions clés et le contenu. Les normes internationales prennent habituellement environ trois ans entre la proposition et l'adoption. Ces normes sont constamment modifiées pour tenir compte des nouvelles réalités technologiques et environnementales.

L'un des principes clés à l'élaboration de normes c'est qu'ils doivent répondre à un besoin du marché. Il peut s'agir de n'importe quoi, de la normalisation de la forme de filetages à la création de normes internationales pour l'économie circulaire. Habituellement, les groupes de l'industrie ou les organisations de consommateurs sont ceux qui proposent les normes. Le consensus est un autre principe fondamental dans lequel les commentaires de tous les intervenants sont pris en compte lors de l'approbation d'une nouvelle norme.

Le Dr Cohn fait partie de Comité technique 279 en mettant l'accent sur l'élaboration de normes internationales pour la gestion de l'innovation. Pour plus de détails sur les projets de leur comité, consultez notre liens avec les épisodes.

[intermède musical]

Sorin Cohn : Ces normes de gestion reposent sur des principes empiriquement éprouvés. Ils sont associés à des méthodes et à des outils. Et ils mènent à des résultats reproductibles, c'est pourquoi ils sont si importants.

Les premières normes sont donc ISO 56 002, et ils définissent les opérations comme étant constituées en grande partie de cinq processus. Il y a une identification des possibilités, un processus. Il y a un processus de définition des concepts. Il y a un processus de validation des concepts d'innovation, puis il y a un processus de mise en œuvre et de développement de ces solutions d'innovation. Enfin, il y a un processus de déploiement de ces solutions. Cette norme a donc été publiée en 2019. Mais diverses ébauches sont mises à disposition, de sorte que les gens pourraient commencer à élaborer les méthodes et les normes d'outils. Et le premier était le ISO 56 003 sur la gestion des partenariats d'innovation.

Et il examine comment les entreprises, les organisations, pas seulement les entreprises, les organisations, parce que c'est très important à mentionner. Le ISO 56 000 les normes portaient à la fois sur l'innovation des entreprises et sur l'innovation sociale et environnementale. La plupart des organisations qui sont également axées sur les affaires, des organisations à orientation sociale. Nous n'utilisons donc pas le mot marché ou nous n'utilisons pas le mot entreprise ou entreprise, le mot organisation comme unité de gestion.

Donc, la gestion des partenariats d'innovation, c'est la conclusion de partenariats. À propos de la sélection des partenariats, de l'alignement du partenariat et de l'interaction entre les partenaires et autres. Et il y a un certain nombre d'annexes sur la façon de mieux faire cela.

Puis vint l'innovation Gestion de la PI, norme de gestion de la propriété intellectuelle c'est celui qui a suscité beaucoup d'intérêt de la part de la Chine.

Et la Chine a été l'un des chefs de file de l'élaboration de cette norme, qui, bien sûr, a suscité beaucoup d'intérêt de la part des États-Unis et des États-Unis étant l'un des principaux participants à l'ensemble du processus d'élaboration des normes et cette gestion de la PI, en plus d'avoir un cadre pour la façon dont la PI devrait être gérée, examine quelle est la stratégie en matière de PI. Comment gérer la PI dans les processus d'innovation, puis fournir des annexes sur le dossier et la divulgation des inventions, sur l'acquisition et la maintenance de la propriété intellectuelle, sur la recherche sur la PI, sur l'évaluation des droits de PI, sur la gestion des risques de PI et sur l'exploitation de la PI.

Parce qu'il ne suffit pas d'inventer quelque chose, vous devez le protéger, et la protection peut être formelle ou informelle, et vous devez maintenir cette protection.

[intermède musical]

La norme ou quasi norme suivante a été établie par le groupe de travail quatre sur : évaluation de la gestion de l'innovation. Je dis quasi standard parce qu'il n'a pas fini par fournir une norme, mais plutôt par fournir un rapport technique, c'est-à-dire une analyse de ce qui est fait dans le monde entier en matière d'évaluation de la gestion de l'innovation. Je faisais partie de ce groupe et j'ai été l'un des contributeurs de ce groupe.

Parallèlement, on a commencé à élaborer une gestion du renseignement stratégique.

[intermède musical]

Thierry Harris : Pour ceux d'entre vous qui comptent, c'est ISO 56 006.

[intermède musical]

Sorin Cohn : Étudiant les fondamentaux de l'intelligence stratégique, le cycle du renseignement stratégique et la diffusion du renseignement, ce qui est très important. Il ne suffit pas d'obtenir des renseignements. Qu'est-ce que cela va faire et comment vous le diffusez au sein de votre organisation à ses partenaires.

Il y a environ deux ans, le Royaume-Uni a proposé une norme sur les outils et méthodes de gestion des idées, les normes ; et la gestion des idées, qui porte sur les trois premiers processus d'innovation, l'identification des possibilités, la création de concepts et la validation des concepts.

Et nous nous attendons à ce que la norme soit disponible dans environ deux ans. Il abordera les approches de gestion des idées. Comment s'organiser pour gérer les idées. Et comment examiner les possibilités et comment valider quels sont les processus impliqués. Et quel genre de mesures pour hiérarchiser les idées les plus précieuses et les plus importantes ?

Et il y a environ un an et demi, j'ai proposé une nouvelle norme sur les mesures opérationnelles d'innovation. ISO 56 008, qui se penchera sur les principes fondamentaux de la mesure de l'innovation. Ensuite, il examinera les mesures prises lors de la mise en place d'initiatives d'innovation qui seraient l'article cinq. L'article six portera sur la mesure des processus d'innovation, l'article sept, il y aura des mesures des portefeuilles d'innovation. L'article huit porterait sur l'évaluation et l'amélioration des mesures.

Et cet avis identifie trois séries de demandes de mesures de l'innovation. Mesures sur la façon dont vous organisez vos activités d'innovation. À propos de votre leadership et de votre stratégie, en veillant à ce que vos activités d'innovation soient alignées sur votre stratégie et vos objectifs d'affaires. S'assurer que vous avez assigné les bons rôles et responsabilités, et assurez-vous d'avoir le soutien nécessaire pour effectuer les mesures. Assurez-vous de bien les planifier et de concevoir les mesures en conséquence.

Le deuxième ensemble d'obligations consiste à effectuer des mesures dans le cadre de vos initiatives d'innovation parce que chaque projet d'innovation nécessite son propre ensemble de mesures afin d'assurer le progrès de vos activités d'innovation. De plus, le troisième ensemble d'applications est une mesure du portefeuille d'innovation, parce que, à l'instar des personnes, les entreprises investissent dans des portefeuilles en essayant d'équilibrer leurs risques et leurs opportunités, et vous mesurez le portefeuille d'une manière différente en mesurant chaque projet individuellement. Vous devez donc disposer de différents types de mesures pour mesurer ce portefeuille.

Et bien sûr, les choses changent et vous devez évaluer la qualité de vos mesures. Et de temps en temps, vous devez ajuster ces mesures, les modifier et fournir des mesures plus appropriées pour votre organisation.

[intermède musical]

Sorin Cohn : Dans le même temps, il y avait la norme ISO 56 000 vocabulaire, qui a été livrée également en 2019. Et en décembre dernier, le comité technique a voté pour la création d'une norme de conformité aux exigences. Ça va être ISO 56 001 sur la base de laquelle une certification peut être fournie aux organisations pour qu'elles satisfassent à ces exigences normalisées.

Mais laissez-moi vous dire que certains pays ont déjà commencé la certification sur la base des lignes directrices sur la norme ISO 56.002, parce qu'ils voient que c'est si important pour maintenir leur position mondiale, leur compétitivité dans le monde entier, qu'ils ont décidé de lancer des processus de certification avant même que les normes d'exigences ne soient finalisées et publiées.

[intermède musical]

Thierry Harris : Ouah, merci pour cet aperçu. Il est intéressant de ne pas commencer à insister suffisamment sur l'importance que cela aura pour la survie même des entreprises dans un marché concurrentiel mondial. Comment voyez-vous la mise en œuvre de ces 56 000$ ? Vous avez dit que certains pays le font déjà. Certaines entreprises le font déjà. Comment voyez-vous que cela soit mis en œuvre de manière concrète dans le contexte canadien ?

Sorin Cohn : Une entreprise peut acheter le, la norme, le ISO 9001 et normaliser, lire et essayer de le comprendre, puis mettre en place un processus. Le système de gestion de la qualité du SMQ, grâce auquel ils peuvent obtenir une bonne qualité et une certification éventuelle, mais pour obtenir leur certification, il y a ce qu'on appelle des registraires, des sociétés d'enregistrement qui effectuent des vérifications, des vérifications formelles pour déterminer si une entreprise a besoin ou non des exigences de la norme.

Vous obtenez une vérification du SGQ, une vérification de la gestion de la qualité qui vous indique où vous vous en sortez bien. Cela vous indique où vous ne vous en sortez pas si bien. Il vous indique où vous vous en sortez mal. Et si vous ne réussissez pas mal, vous obtenez une certification. Et quelques conseils sur les points à améliorer. Ensuite, vous pouvez obtenir une autre vérification interne ou externe de temps à autre.

Et la même chose va se produire avec ISO 56 000 et sur la base d'ISO 56.001. Vous pouvez faire appel aux consultants, ou vous pouvez lire vous-même la norme et essayer de comprendre ce que vous êtes censé mettre en œuvre et comment gérer correctement l'innovation dans votre entreprise.

Et éventuellement, il y aura des vérificateurs de l'extérieur qui s'assureront que vous gérez bien ce processus et qu'ils obtiendront une certification.

[intermède musical]

Thierry Harris : Parlons de l'environnement de mise en œuvre au Canada en ce moment, en ce qui a trait à la mise en œuvre de stratégies réussies en matière de système de gestion de l'innovation. Des partenariats existent au Canada, entre les universités, les PME, le gouvernement, vous avez les supergrappes. Et puis il y a des multinationales qui aident à accélérer l'industrialisation. Si vous parlez d'une puce semi-conductrice, ou si vous parlez d'accès aux marchés, vous savez, de la mise au point de médicaments. Et nous avons vu de nombreux exemples d'entreprises canadiennes collaborant dans un contexte de chaîne d'approvisionnement internationale pour offrir certains de ces éléments. Nous pouvons prendre le vaccin, le vaccin BioNTech Pfizer en est un excellent exemple. Il y en a beaucoup plus.

Que faut-il donc, à votre avis, pour améliorer le fait que nous perdons des entreprises novatrices canadiennes au profit d'entreprises étrangères et que nous perdons de facto nos intrants novateurs. Et les extrants sont pris par des entreprises étrangères qui achètent ces propriétés intellectuelles, ou qui achètent des entreprises pour pouvoir les étendre sur les marchés internationaux. Tout d'abord, pensez-vous que c'est le cas et pourquoi pensez-vous qu'il est important d'aborder cette question ?

Sorin Cohn : C'est important, mais ce n'est pas le cas à cent pour cent parce qu'il y a beaucoup d'entreprises canadiennes qui sont de nature mondiale et qui acquièrent elles-mêmes de nombreuses autres entreprises. Il s'agit donc d'un processus mutuel.

La question est de savoir si d'autres petites entreprises sont absorbées par des entreprises étrangères ? Ou vice-versa ?

Et nous avons eu cette question au sujet de l'investissement dans des entreprises en démarrage par rapport aux investissements dans les grandes entreprises. Et l'idée était que les entreprises canadiennes n'investissent pas suffisamment au Canada. Et nous avons réalisé qu'en fait, il y a plus d'argent canadien qui va aux États-Unis, qu'il y a de l'argent provenant d'autres parties du monde au Canada. Donc, je suis arrivé à la conclusion que le manque de financement n'est pas le principal problème au Canada.

Le principal enjeu est la gestion de l'innovation et le leadership qui doit nourrir et développer une culture de l'innovation et doit gérer l'innovation de manière concurrentielle, complète et méthodique avec les bons paramètres pour assurer la valeur.

[intermède musical]

Vous avez parlé de partenariats, d'universités, de PME, de subventions gouvernementales, etc., mais comprenons que l'innovation se produit dans les entreprises. Et, parfois oui, ils collaborent avec d'autres entités. Ils obtiennent des subventions du gouvernement et collaborent avec d'autres entreprises. Mais il est faux de supposer que l'innovation ne se produit que grâce à des partenariats, surtout avec le gouvernement.

Ce que nous pensons avoir besoin de cela pour former les gens à la gestion de l'innovation. Les gens sont des cadres supérieurs du gouvernement, ainsi que des cadres supérieurs de l'industrie. Nous devons favoriser une culture d'entrepreneuriat, du jeune âge au niveau collégial et universitaire. Nous devons subordonner les investissements à des capacités éprouvées de gestion de l'innovation.

Je crois que nous devons relever de grands défis nationaux ayant un attrait universel, de sorte que nos entreprises qui s'attaquent à ces défis nationaux puissent ensuite être propulsées sur la scène mondiale, grâce aux solutions qu'elles ont d'abord éprouvées au Canada. Nous avons besoin d'investissements judicieux à long terme dans des entreprises durables qui ont fait leurs preuves en matière d'innovation.

Et nous avons besoin d'une bien meilleure gestion des brevets. Parce que si vous avez les brevets et que nous apprenons à les exploiter, nous pouvons faire beaucoup mieux à l'échelle mondiale.

Et malheureusement, la situation au Canada du point de vue de la propriété intellectuelle est assez désastreuse. Environ 59 % des PME n'ont pas de brevets.

Et la situation de la création de brevets au Canada s'est détériorée au cours des dernières années, comparativement à d'autres pays.

Je suppose que la plupart de votre auditoire sait qu'à présent, La Chine a plus de brevets et de brevets par année que les États-Unis. Et La Chine fait chaque année plus d'ingénieurs et de scientifiques qu'il n'y en a au total aux États-Unis. et la qualité s'améliore de plus en plus, et nous devons faire de même.

[intermède musical]

Thierry Harris : Y a-t-il même une seule organisation capable de s'attaquer à ce problème ? Y a-t-il quelque chose dans l'écosystème ? Croire que les PME ont besoin d'un pont pour parler aux multinationales. Par où commençons-nous avec cela en termes d'élaboration d'un plan pour que cela se produise pour le Canada ici, parlons en termes de verbes actifs que nous pouvons utiliser pour démarrer ce processus. Si ce n'est pas déjà commencé ?

Sorin Cohn : Il y a eu tellement de tentatives pour changer notre façon de faire. Personnellement, je pense que nous avons besoin d'une stratégie industrielle, d'une stratégie économique. Nous ne parvenons pas à en avoir un, et c'est ce que j'appelle l'augmentation de l'horizon d'investissement.

Défiez le Canada de grands projets nationaux adaptés à notre géographie, à notre histoire, à nos capacités économiques, prenons, par exemple, les changements climatiques. Nous pouvons faire beaucoup mieux en termes d'énergie, de gestion de l'eau. Nous avons une excellente agriculture ici, une excellente immigration et des gens très énergiques.

Il s'agit de créer cette culture entrepreneuriale dans l'ensemble du Canada, de la soutenir et de lui donner une orientation. Vous avez besoin de cette vision. Pour qu'une entreprise soit quelqu'un, quelque chose, elle a besoin d'une vision, de la mission et de la stratégie pour la mettre en œuvre.

Le Canada a également besoin de cette vision. Je ne suis pas certain que nous ayons rendu une telle vision très accessible, comprise et acceptée par la population.

[intermède musical]

Sorin Cohn : Une fois que vous aurez fait cela, nous pourrons suivre la formation en gestion de l'innovation et mettre les conditions sur la certification ou faire des investissements uniquement dans des organisations, des entreprises qui peuvent prouver qu'elles ont la bonne gestion de l'innovation, et non pas gaspiller des ressources d'investissement.

L'une des études que j'ai faites portait sur l'investissement dans l'innovation, et non sur les fonds de R-D, parce que les fonds consacrés à la R-D ne représentent qu'une petite partie des investissements dans l'innovation. Mais par le temps consacré par une organisation à l'innovation.

Ce que j'ai réalisé, c'est que même si 60 % des organisations canadiennes ont déclaré investir beaucoup dans l'innovation, plus de 7 % du temps collectif, elles n'ont pas fait mieux que les entreprises qui n'ont pas investi autant de temps dans l'innovation.

Et lorsque j'ai examiné les raisons, il était très clair que les entreprises qui gèrent ces investissements dans l'innovation réussissent très bien. Les entreprises qui ne gèrent pas ces grands investissements dans l'innovation réussissent en fait pire que les entreprises qui n'ont pas investi. Pourquoi ? Parce qu'ils gaspillent ces investissements dans des choses qui ne mènent pas aux résultats escomptés pour lesquels ils ont été investis parce qu'ils ne les ont pas gérés.

Thierry Harris : Hmmm. Essayer de s'attaquer à ce problème, qui semble astronomique en termes de taille et de ventilation par entreprise par entreprise, est-ce la façon la plus efficace de passer d'une entreprise à l'autre ? Ou le gouvernement devrait-il, lorsqu'il leur accorde leurs subventions, exiger des entreprises qu'elles fassent des choses comme les certifications ISO afin de certifier qu'elles sont des entreprises innovantes qui sont essentiellement des entreprises innovantes, cela signifie qu'elles se concentrent sur les bons problèmes à résoudre, et qu'ils le font d'une manière suffisamment efficace pour indiquer qu'elles ont une sorte de conseils ou de certification qui valident qu'ils le sont, qu'ils le font.

Sorin Cohn : Oui, absolument. Oui ! S'ils ne veulent pas gaspiller les investissements, c'est ce qu'ils devraient faire. Et investir dans des entreprises qui savent vraiment comment innover et faire quelque chose grâce à ces investissements. Sinon, il y aura plus de gaspillage et nous allons dépenser beaucoup d'argent pour les sciences pures et la recherche scientifique, ce qui est nécessaire, mais ce n'est pas suffisant pour faire avancer le pays parce que le résultat de la recherche scientifique est, est, des articles et peut-être des brevets ici et là. Mais ceux-ci sont rendus publics au monde entier. La question est de savoir ce que nous faisons pour notre industrie canadienne, pour nos entreprises canadiennes, pour notre agriculture canadienne et autres. Vous devez vous concentrer non seulement sur la recherche, mais aussi sur la commercialisation à l'échelle mondiale.

[intermède musical]

Thierry Harris : Il est peut-être temps de mettre le Canada sous les projecteurs et de jeter un coup d'œil aux autres districts de réglementation. Comment pouvons-nous nous inspirer de ce que d'autres pays ont fait pour vraiment commercialiser nos produits inventifs et les transformer en produits commerciaux non seulement pour gagner de l'argent, mais aussi pour résoudre les grands problèmes qui doivent être résolus ?

Sorin Cohn : La Corée du Sud était un pays très, très pauvre, à la fin de la Seconde Guerre mondiale et ils se sont libérés du Japon, puis de toute la guerre de Corée, c'était un pays pauvre. Et regardez où c'est en ce moment. Ils sont au sommet des méthodes d'analyse de l'innovation et de la participation mondiale.

Parce qu'ils se sont donné des défis industriels importants, concentrés non pas sur tout, mais sur ce qu'ils voyaient qu'ils pouvaient faire de mieux. Et ils ont commencé par commercialiser des produits initiaux qui n'étaient peut-être pas les meilleurs au monde, mais ils ont fourni le bon support client et les bons prix pour commencer. Et puis ils ont évolué à partir de là.

Il en va de même pour le Japon à la fin de la Seconde Guerre mondiale. Avec tous les appareils électroniques et autres.

Les laboratoires Bell ont inventé le transistor mais c'était Sony qui a profité du transistor et est venu avec tout l'électronique par la suite.

[transition musicale]

Nous devons avoir une fonction publique qui permette aux gens d'apprendre les uns sur les autres, d'apprendre comment établir des partenariats, d'apprendre, de réaliser tout ce qu'ils doivent faire. Nous n'avons donc pas besoin d'autres études sur la gestion de l'innovation et autres. Nous en avons besoin, nous devons appliquer ce que nous avons déjà appris et ce qui a été inclus dans la norme et dans des milliers d'articles et déjà.

Donc, pour le Canada, améliorons nos capacités de commercialisation des entreprises canadiennes. Formons-nous pour établir des partenariats plus efficaces sur les marchés mondiaux. Apprenons à gérer un gouffre interculturel de partenariats public-privé. Le Canada a entamé le nombre de partenariats public-privé, et ils seront plus évidents à l'avenir, non seulement au Canada, mais aux États-Unis, au Japon et partout ailleurs. Savons-nous comment les gérer parce qu'il y a un fossé culturel entre le privé et le public ?

Et ce sont des aspects très intéressants que nous devrions faire beaucoup mieux. Voyons comment d'autres administrations ont réussi à créer des classes industrielles autosuffisantes. Nous ne l'avons pas encore fait. Nous avons eu cette excellente grappe de télécommunications à Ottawa, grâce aux laboratoires de recherche en communication. Et CNRC et Nortel de l'autre côté, Mitel s'est produit et Newbridge c'est arrivé, et il y a eu beaucoup d'autres petites entreprises. Et malheureusement, il est parti.

Nous devons donc enseigner aux entrepreneurs le langage des investisseurs afin que nos entrepreneurs puissent vraiment obtenir le bon financement des investisseurs intelligents qui peuvent vraiment les aider, non seulement avec de l'argent maintenant, mais aussi avec les bons partenariats pour qu'ils puissent se lancer commercialement à l'échelle mondiale. Et nous devons enseigner aux investisseurs institutionnels le langage des entrepreneurs, afin qu'ils comprennent ce que les entrepreneurs aimeraient faire et puissent les soutenir de la manière appropriée. C'est ce que nous devons faire.

[intermède musical]

Thierry Harris : Je vous entends, j'espère que notre auditoire vous entendra et j'espère que certaines solutions seront proposées, que certaines personnes seront inspirées et identifieront en quelque sorte où nous en étions. Et c'est certainement ce qui nous intéresse., avec le centre de connaissances et avec Mark et Hunter, lorsque nous étudions l'écosystème et les écosystèmes d'innovation là-bas en termes d'appréciation de ce que nous avons. Mais encore une fois, il semble qu'il y ait, s'il y a quelque chose qui manque, c'est juste quelque chose qui indique ici les grands problèmes qui devraient être abordés et diagnostiquer ce que le Canada a en termes de capacité à résoudre ces problèmes.

Et puis voici quelques occasions pour les entreprises de relever ces défis, car ces défis sont essentiellement des marchés qui attendent.

[début, fin de la musique]

Si vous pouvez avoir un étudiant qui étudie l'innovation dans l'entreprise, dans une organisation gouvernementale ou dans un cluster lui-même, quel genre de questions pensez-vous que les gens devraient se poser lorsqu'ils étudient l'innovation au cœur même de l'étude afin qu'ils puissent poursuivre cela d'une manière qui sera applicable à l'économie future ?

Sorin Cohn : Ils devraient commencer par examiner la vision qui doit être à la base de toute activité d'innovation. Et ensuite, ils doivent commencer à examiner comment l'entreprise détermine-t-elle son contexte ? Déterminer les changements qui sont attendus, de manière à s'adapter à ces changements avant qu'ils ne surviennent et d'envenimer la société ou l'organisation.

Il y a donc beaucoup de travail à faire là-bas. Il y a beaucoup de travail à faire pour mesurer, gérer par des mesures, le processus d'innovation, de sorte que vous échouez le plus tôt possible. Et vous apprenez de l'échec et vous avancez à partir de là, vous tirez parti des échecs passés, mais seulement si vous apprenez. Donc, le processus d'apprentissage, de décision et de mesure.

Et pour aller de l'avant, et c'est très, très important pour nous, d'étudier les aspects de la commercialisation. Comment déployez-vous les innovations ? Comment vous préparez-vous ? À quelle heure commencerez-vous le déploiement et la préparation au déploiement par rapport au moment où vous commencez la création du produit ou de la technologie ou de tout ce que vous créez ?

Parce que le problème, c'est que si vous faites ça en série, vous allez mourir dans cette vallée de la mort. Où la plupart des entreprises meurent parce qu'elles ont investi tout dans la fabrication des produits sans se rendre compte qu'il faut plus d'investissements, surtout dans la haute technologie pour vendre ce produit.

Thierry Harris : Oui.

Sorin Cohn : Et à moins d'y penser dès le début et de mettre en place les bons processus, vous allez échouer, et je n'aime pas voir les entreprises échouer.

Je ne vais pas m'excuser pour cette passion, parce que c'est ce que je ressens si je suis totalement dévoué à faire quelque chose de mieux pour le pays. C'était formidable pour moi. J'adore le Canada. J'adore les Canadiens.

Thierry Harris : La passion de Sorin pour l'innovation m'a sauté dessus dès notre première conversation ensemble. Et son idée d'un grand programme canadien pour exposer les défis massifs de notre époque est excellente. Qui répondra à son appel ?

À moins que les Canadiens n'adoptent et ne récompensent une culture novatrice, la possibilité d'améliorer notre économie et notre société nous laissera passer. Et ne vous méprenez pas, cette culture ne s'applique pas uniquement aux affaires. Tous les aspects de notre société peuvent tirer profit de l'adaptation aux nouvelles réalités de notre environnement. L'acceptation du marché est une vérité dure, mais elle demeure une vérification tangible et mesurable de la réalité. Il faut du courage pour mettre des idées sur le marché. Certains échoueront, mais d'autres seront adoptés. Et l'échec n'est pas une mauvaise chose. C'est juste une autre occasion d'innover nos produits et services pour trouver une meilleure adéquation au marché.

Les indicateurs de l'innovation promettent de fournir des normes que nous pouvons suivre pour mesurer notre parcours novateur. Espérons qu'elles seront largement adoptées par toutes les organisations. Mais comme nous l'avons appris, pour que l'innovation ait un impact réel, elle doit aller au-delà du marché et atteindre tous les niveaux de la société. Cela signifie améliorer notre façon de vivre, non seulement pour des programmes à but lucratif, mais aussi pour que la durabilité donne à la planète une meilleure forme que lorsque nous sommes arrivés. La prochaine génération de leaders est dans une course contre la montre, et nous n'avons pas de place pour l'erreur.

[Mettre fin à la musique outro]

[Commencer la musique promotionnelle]

Narration : Et maintenant un dernier mot de notre commanditaire, le IE-KnowledgeHub. IE-Knowledge Hub est un site Web dédié à la promotion de l'apprentissage et des échanges sur l'entrepreneuriat international.

Si vous êtes un professionnel de l'éducation à la recherche de contenu de cours, un chercheur universitaire à la recherche de matériel de recherche ou une personne intéressée par l'innovation commerciale, consultez IE-Knowledge Hub.

Reprenons là où nous nous sommes arrêtés pour B-Con Engineering, un fabricant d'optique basé à Ottawa, au Canada.

Brian Creber : En raison de la variété des industries avec lesquelles nous travaillons, nous considérons en quelque sorte les plus grandes comme l'industrie spatiale. Nous avons construit des optiques qui sont allées à la station spatiale, nous avons construit des optiques qui sont allées sur les navettes spatiales. Mais notre première mission planétaire était en fait l'atterrissage phénix.

Narration : C'est Brian Creber, président de B-Con engineering. Creber explique les collaborations que B-Con a faites pour pouvoir produire un composant optique qui a été intégré à la mission Phoenix Mars Lander.

Brian Creber : Notre partenaire dans le projet Phénix était MDA. MDA coordonnait la mise en place de la partie canadienne de l'instrument, la mission était sous la nasa. nous devions concevoir un télescope et notre budget de poids pour notre télescope était de cent trente-deux grammes. donc c'est ce que la moitié du poids d'une pop peut faire ce genre de chose.

Narration : En plus de travailler sur des programmes spatiaux, B-Con collabore également avec les universités pour faire progresser leurs programmes de R-D et recruter de futurs employés potentiels.

Brian Creber : Il y a quelques années, b-Con a commencé à établir des relations avec certains collèges et universités de la région. La raison initiale de faire cela était en fait d'avoir accès à des employés potentiels, parce que si les étudiants travaillent sur un projet, vous pouvez évaluer comment ils s'en sortent et vous savez, auraient-ils les compétences potentielles pour être un bon employé ? Et ce que je trouve le plus intéressant et utile, c'est juste de descendre et de les écouter vous parler de leur projet. C'est toujours un sentiment agréable que vous ressentez lorsque vous écoutez certains de ces élèves vous dire ce qu'ils ont appris.

Narration : Vous avez écouté des segments de l'étude de cas vidéo B-Con Engineering. Regarder leur dossier complet est disponible gratuitement à IE hyphen knowledge hub point ca.  

[Mettre fin à la musique promotionnelle]

[Commencer les crédits musicaux]

Thierry Harris : Market Hunt est produit par Cartouche Média en collaboration avec Seratone Studios à Montréal et Podcasting contextuelle à Ottawa. Market Hunt fait partie du réseau IE Knowledge Hub. Le financement de ce programme provient du Conseil des ressources en sciences humaines du Canada. Producteurs exécutifs Hamid Etemad, Université McGill, Faculté de gestion Desautels et Hamed Motaghi, Université du Québec en Outaouais. Producteur associé Jose Orlando Montes, Université du Québec à Montréal. Producteurs techniques Simon Petraki, Seratone Studio et Lisa Querido, Pop up Podcasting. Afficher le consultant JP Davidson. Oeuvre de Melissa Gendron. Voix Over : Katie Harrington. Vous pouvez consulter les études de cas IE-Knowledge Hub sur Ie hyphen knowledge Hub point ca. Pour Market Hunt, je suis Thierry Harris, merci de m'avoir écouté.

[Crédits de fin Musique]

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