Se recentrer sur les marchés locaux

Magex Technologies

Proproprio Expert

Zoom-Imm

Thierry Harris : Que se passe-t-il lorsque vous êtes une petite entreprise offrant un logiciel en tant que service et que vous êtes en concurrence sur les marchés mondiaux ? Vous pourriez tomber dans une situation où vous dépensez des ressources limitées pour traiter les problèmes des clients dans différents fuseaux horaires, ou vous passez beaucoup plus de temps à comprendre les dernières exigences réglementaires qui pourraient affecter la qualité de votre produit sur ces différents marchés.

De nombreuses entreprises tombent dans le piège de se répandre trop peu, essayant de desservir trop de types de clients différents. Les conséquences de cette situation peuvent être très graves et même mener à la fermeture complète d'une entreprise. Pour que les entreprises puissent croître de manière rentable, elles doivent miser sur la vente après vente afin de rationaliser leur offre de produits et d'avoir une forte présence sur un seul marché.

Sur cet épisode de Chasse au marché, nous explorons comment une entreprise est passée d'une entreprise internationale à une entreprise locale et quelles leçons elle a apprises tout au long de ce parcours catrousseux et humiliant. Restez à l'écoute.

Nick Quain : L'entrepreneuriat est difficile. Vous devez avoir du soutien là-bas.

Andrew Casey : Nous devons fondamentalement apprendre à vivre notre vie différemment. Nous ne pouvons pas continuer comme nous l'avons fait.

Marie-Eve Ducharme : En fait, nous avions tort. C'est un marché incroyable.

Haeeb Awan : Évidemment, facebook gagne trop d'argent.

Rune Kongshaug : Je tombe facilement amoureuse.

Thierry : Nous sommes en train de trouver des idées assez intéressantes. [rires]

Andrew : Nous réglons tout.

Thierry : Nous réglons tout ça.

Thierry : Bonjour à tous. Je m'appelle Thierry Harris, et vous écoutez Chasse au marché. Dans cet épisode, nous rencontrons Filipe Nunes, directeur général de Magox Technologies. Magox se spécialise dans la création de logiciels immobiliers. Ils ont deux produits de base. Le premier, Proprio Expert, s'adresse aux propriétaires afin de faciliter la gestion de leurs biens immobiliers. Il comprend tout, de la comptabilité au calcul des paiements d'impôt, aux communications et à toute l'administration générale nécessaire pour gérer une propriété. Les clients typiques comprennent les propriétaires et les gestionnaires d'immeubles.

L'autre produit est un logiciel appelé Zoom-Imm. Le logiciel est conçu pour aider à analyser la rentabilité des investissements immobiliers en calculant le rendement potentiel sur investissement d'une propriété. Les clients peuvent être des agents immobiliers, des promoteurs immobiliers et des investisseurs souhaitant acquérir une nouvelle propriété. Le logiciel est capable de produire des marges bénéficiaires et d'autres informations financières, ainsi que près de 30 pages de données, y compris divers formats de présentation, tels que des graphiques, des graphiques et des tableaux.

Tout cela est conçu pour donner un aspect informatif et visuellement professionnel aux documents de marketing d'investissement. L'entreprise existe depuis 2003 et ses fondateurs d'origine sont passés à autre chose depuis. Elle appartient maintenant à des investisseurs français. Filipe décrit les hauts et les bas que l'entreprise a connus depuis qu'il s'est joint à lui en 2011, mais avant d'y entrer, nous voulons vous signaler que les réponses de Filipe à mes questions seront en français. Si vous souhaitez suivre en anglais, vous pouvez lire une copie de la transcription du balado sur le site Web ie-knowledgehub.ca.

Filipe Nunes : Il y a eu beaucoup de changements depuis 2013. Nous parlons d'environ 7 ans. Donc, si je me souviens bien, en 2013, nous étions encore une petite PME. Nous étions de 7 à 8 personnes. L'entreprise a été restructurée et nous sommes tombés à quatre, puis à trois employés jusqu'en 2018.

Nous avons fait beaucoup de changements, réduit nos coûts pour être en mesure d'obtenir plus de liquidités pour développer de nouveaux produits pour de nouveaux marchés. En 2018, nous avons commencé à embaucher de nouveaux employés, nous sommes maintenant à 6 employés pour le moment. Nouveau personnel de soutien à la clientèle, nouvelle équipe de vente et de marketing.

Nous avons donc en quelque sorte retracé le chemin que nous avions emprunté depuis la création de l'entreprise en 2003. C'est une entreprise qui a beaucoup augmenté en termes de chiffre d'affaires, nous avons presque triplé nos ventes au cours des cinq dernières années.

Depuis que je suis devenu directeur, j'ai été en mesure d'effectuer de nombreux changements importants. que ce soit dans les ventes ou pour l'image de l'entreprise. Nous avons rebaptisé l'image, le logo, le site Web et tous les aspects du marketing de l'entreprise. Tout a été refait à partir de zéro. Nous avons donc recréé une nouvelle image pour l'entreprise.

Nous sommes mieux connus maintenant. Nous avons travaillé très fort pour avoir une plus grande part de marché au Québec. Nous voulions que notre nom et notre reconnaissance soient connus ici au Québec. Et je pense que cela nous a très bien servi. Cela nous a permis d'ouvrir de nouvelles portes à l'échelle internationale.

Thierry : Vous pouvez trouver l'étude de cas originale sur le site Web ie-knowledgehub.ca. Comme Filipe l'a mentionné, l'entreprise a connu de sérieux changements au cours des cinq dernières années, passant à trois employés, et compte maintenant jusqu'à six employés et a pris un virage stratégique des ventes internationales pour se faire mieux connaître sur son marché local du Québec. J'ai demandé à Filipe pourquoi ils avaient décidé de prendre cette décision stratégique.

Filipe : Le processus de réflexion qui sous-tend notre décision stratégique de nous concentrer davantage sur le Québec était le suivant. Depuis ses débuts, j'ai suivi le développement de l'entreprise. Les projets sur lesquels les fondateurs travaillaient. Cela m'a permis de me concentrer sur les secteurs qui étaient rentables par rapport aux efforts que nous y consacrons. J'ai remarqué que nous avons déployé beaucoup d'efforts, par exemple nous sommes allés en Californie, à San Diego, en Belgique, en France, en Ontario et dans quelques provinces de l'Ouest. Mais j'ai vu qu'au Québec, nous n'étions pas très bien positionnés. Nous étions donc répartis dans différents endroits, mais nous n'étions forts dans aucun d'entre eux.

Nous n'étions pas très connus au Québec. Et je me suis dit, je pense qu'une entreprise doit être reconnue sur son marché national avant d'aller ailleurs de manière forte.

Nous devons donc être connus et solides sur nos marchés locaux. Vous avez besoin d'une certaine confiance et de produits qui ont été testés et approuvés pour notre marché local. Pour que lorsque nous sommes satisfaits de notre produit local, nous puissions dire « OK, allez. Nous allons vendre à l'étranger. »

Thierry : Ce que dit Filipe, c'est qu'avant de courir sur les marchés internationaux, il a dû obtenir plus de validation client pour les produits Magex au Québec, pas une stratégie omniprésente pour les entreprises à poursuivre, mais rappelez-vous qu'elles sont dans un modèle commercial logiciel en tant que service et que pour affiner leur offre de produits pour résoudre les problèmes des clients, elles avaient besoin de données. Plus les clients ont de commentaires, meilleurs sont leurs produits.

Que sont réellement les données et, plus important encore, comment les obtenons-nous ? Il s'agit d'établir des relations avec vos clients, mais nous en parlerions plus tard. Revenons aux défis de la vente sur les marchés internationaux.

Filipe : Oui, en effet, nous avions le Brésil comme option. Nous avons traduit le produit en français, anglais, espagnol et portugais. Nous avons donc déployé beaucoup d'efforts pour nous adapter à ces marchés au cours de cette période. Mais nous n'avions pas assez de ressources ou d'argent, sur le plan financier, pour développer ces marchés.

Et en même temps, nous n'avions pas assez de bande passante pour conquérir le marché québécois. Nous étions encore une entreprise relativement jeune, depuis 2013, cela faisait dix ans que l'entreprise existait. Alors je me suis donné cinq ans. Je me suis dit : « Au cours des cinq prochaines années, nous allons être solides, nous serons reconnus, nous allons avoir une nouvelle image. Les gens connaîtront Magex, ils sauront ce que nous avons à offrir.

Et une fois que nous aurons une plus grande part de marché au Québec, nous aurons plus de ressources et nous serons plus structurés aussi. Cela nous permettra d'effectuer des tests et des essais ici avant de sortir et de nous tirer une balle dans le pied à l'échelle internationale.

Le processus de réflexion derrière tout cela a donc été de solidifier notre marché local. Quelque chose que nous avons accompli avec succès avec mon équipe. Alors maintenant, nous sommes beaucoup plus solides. Les gens nous connaissent. Nous avons signé de nombreux partenariats avec des entreprises québécoises. Les entreprises en croissance ainsi que les organisations plus établies.

Cela nous a donc permis d'offrir différents types de produits, ciblant nos différents clients. Et une fois que cela a été fait, nous avons dit qu'il était temps de faire plus d'efforts ailleurs, puisqu'ici au Québec, les choses sont maintenant stables.

Thierry : Filipe décrit ce que sa petite entreprise a dû faire pour survivre, en concentrant ses efforts sur le Québec et en établissant des partenariats stratégiques afin d'offrir de nouvelles gammes de produits. Les produits Magox visent à faire gagner du temps et de l'argent à leurs clients. L'une aide à prendre des décisions financières et l'autre aide à gérer les propriétés. Les produits sont complémentaires et le marché qu'ils cherchent est bien défini. J'ai demandé à Filipe comment ils commercialisaient ces produits sur les marchés internationaux.

Filipe : Lorsque nous parlons de marchés internationaux, ce qui nous a aidés à pénétrer ces marchés, c'est de trouver des partenaires locaux stratégiques. Par exemple, en Californie et à Washington, nous avons trouvé une entreprise qui proposait des outils de gestion immobilière aux courtiers immobiliers.

Ils avaient donc un site Web dédié aux agents immobiliers locaux. Donc la chambre immobilière de San Diego, à laquelle adhèrent tous les courtiers immobiliers de San Diego. Il y a des outils sur cette plateforme. Il existe des outils pour retoucher des photos, créer des vidéos, créer du matériel promotionnel. Il y a donc beaucoup d'outils adaptés aux besoins des courtiers.

Et ils ne disposaient d'aucun outil pour analyser la rentabilité. Évaluer les investissements potentiels. Donc, en 2011 ou 2012, c'est le fondateur qui est allé les rencontrer. Elle les a rencontrés et leur a présenté le produit, et c'est ainsi que tout a commencé. Cela a pris du temps, il faut étudier le marché, comprendre leurs besoins. Et surtout dans notre cas, vous devez savoir que le marché réglementaire est le même que le nôtre ? Ainsi, au Canada, au Québec et aux États-Unis, l'analyse des bénéfices immobiliers fonctionne de la même manière pour les calculs la plupart du temps.

En Europe, en France et en Belgique, c'est différent. Donc ce n'était pas un produit que nous pouvions commercialiser en Europe. Mais nous avons pu le commercialiser aux États-Unis. Nous avons donc joué avec ça, quel produit pouvons-nous commercialiser et quel produit nous ne pouvions pas. Et aux États-Unis, nous avons également pu commercialiser Zoom Imm et Proprio Expert.

Nous avons donc commencé avec Zoom Imm pour ouvrir quelques portes. Nous avons donc effectué une étude de marché pour déterminer le nombre d'agents immobiliers présents dans chaque marché et les secteurs où les courtiers immobiliers commerciaux étaient les plus élevés. Et nous avons déduit que c'est en Californie qu'il y avait le plus de courtiers immobiliers commerciaux. C'est pourquoi nous y sommes allés.

Nous avons donc signé une entente avec une entreprise locale, et cette entreprise marque en blanc nos produits pour qu'ils les vendent sur leur plateforme. Donc Zoom Imm ne s'appelle pas Zoom Imm sur le marché américain. L'entreprise utilise le nom Clarus Investors, qui commercialise donc Zoom Imm comme son propre produit. Donc nous aurions quand même des ventes pour Mgex, mais nous n'avions pas besoin de faire l'effort de générer des ventes parce qu'ils connaissaient leur marché local, ils connaissaient leurs clients, ils pouvaient proposer l'outil. Ils ont fait la publicité et les ventes. Nous faisions du soutien de niveau deux, en réglant des questions auxquelles ils ne pouvaient pas répondre. Nous avons donc pu gérer le support technique parce que nous n'avions pas besoin de faire un effort de vente ou de marketing.

Nous avons donc constaté qu'il s'agissait d'une stratégie plus simple et plus rentable. Les revenus tirés de cette exploitation étaient tout de même intéressants parce que nous avions vendu un produit qui était en marque blanche, sans aucun effort de vente nécessaire. Et nous allions tout de même réduire les commissions sur chaque vente qu'ils ont faite.

Cela nous a donc permis d'entrer sur ces marchés.

Thierry : Après avoir effectué des études de marché pour déterminer quels États comptaient le plus d'agents immobiliers commerciaux, ils ont choisi certains secteurs clés de la Californie sur lesquels concentrer leurs efforts. Magox s'est associé à des acteurs locaux pour offrir leurs produits et les mettre en marque blanche sous leur propre marque. C'était un moyen moins coûteux et plus simple que d'essayer d'établir une relation directe avec leurs utilisateurs finaux. Rappelez-vous ce que nous avons dit plus tôt au sujet de l'établissement de relations avec les clients. Afin de poursuivre ses activités sur les marchés internationaux, Mages a dû renoncer à cet avantage important. Revenons à Filipe.

Filipe : Maintenant, l'objectif dans ces marchés est de pouvoir commercialiser notre logiciel de gestion immobilière.Nous voulons voir comment nous pouvons intégrer un autre produit de gestion immobilière, et aussi étendre notre offre à d'autres États américains.

C'est ainsi que nous sommes entrés aux États-Unis, et en Belgique et en France, c'était similaire, mais c'était avec des clients. Les gens que nous avons rencontrés là-bas ont aimé le logiciel et ils sont devenus des clients. Ils s'occupent de la gestion immobilière. Ils ont donc une connaissance du marché. Et ils ont dit : « Puisque nous l'utilisons, nous pouvons aussi le proposer à nos clients. »

Donc, pour le moment, nous avons des distributeurs indépendants. Pas un seul, mais plusieurs. Ils font la distribution. Mais ce n'est pas encore aussi fort que ça. Les ventes sont assez calmes, il n'y a pas de marketing derrière tout ça.

Le support se fait en effet principalement par e-mail, compte tenu de la différence de fuseaux horaires, 6 heures entre la Belgique et la France avec nous. Donc souvent nous reviendrons sur leurs courriels le lendemain, par e-mail. Ou parfois, nous allons passer un appel Skype très tôt le matin ou à la fin de la journée. Nous nous adaptons donc.

Mais nous continuons de proposer le modèle de la marque blanche. Nous trouvons que cela fonctionne bien et qu'il nécessite moins d'efforts. Mais nous sommes toujours en mesure de connaître le marché.

Comprenez comment elle peut progresser, et si nous voyons le potentiel, nous pourrons déployer plus d'efforts sur ces marchés.

Thierry : Principalement des analyses financières aux États-Unis et des logiciels de gestion immobilière en Europe, avec un logiciel de gestion, Maged a pu avoir plus de proximité avec ses utilisateurs finaux pour mieux comprendre le marché. Cependant, en raison des différences dans ce marché, il a fallu adapter davantage le produit. Aux États-Unis, un marché beaucoup plus semblable à leur propre marché au Québec, il y avait moins de personnalisation des produits et plus de potentiel de vente. Mais le compromis était clair : pour poursuivre les ventes internationales, Magox devait renoncer à cette intelligence client. Malgré ce facteur, Mgex a décidé de concentrer ses efforts internationaux région par région aux États-Unis.

Filipe : Pour le moment nous avons la Californie, nous avons la Belgique. Nous déployons plus d'efforts en Californie et en Belgique, nous limitons encore nos efforts. Parce qu'il y a plus d'adaptation à faire qu'aux États-Unis.

Nous attendons donc parce que cela demande beaucoup plus de développement et beaucoup plus de temps. Nous nous sommes donc dit que nous laisserions les choses telles qu'elles sont en termes d'efforts de vente, avec les gens que nous avons sur le terrain, mais nous ne faisons pas de développement de nouveaux produits pour ce marché.

Alors qu'aux États-Unis, en Californie, nous avons fait des études de marché il y a un an et demi et aussi à Washington. Nous l'avons fait avec une personne du Québec qui y a été intégrée pendant cinq mois pour cette étude.

C'est pourquoi nous tentons maintenant de pénétrer les marchés de Washington, Boston et New York. Ce sont donc les quatre domaines que nous ciblons dans le cadre de nos efforts internationaux.

Et nous avons aussi Toronto au Canada où nous investissons dans notre processus d'intégration. Toronto est également un bon marché et il ressemble beaucoup à celui des États-Unis. Nous visons donc ces deux marchés simultanément. Nous travaillons donc avec des équipes qui y sont intégrées. Ils font des études pour nous, et ensuite nous déciderons si nous allons investir ou non, mais pour le moment, nous en sommes encore à la phase d'étude. Alrons-nous vers d'autres États ? Ou concentrons-nous nos efforts pendant encore un ou deux ans en Californie ?

Thierry : Il est plus facile pour vous d'intégrer votre logiciel dans un marché américain par rapport à un marché européen. Quels types de choses devez-vous modifier pour offrir l'offre de service que le client recherche ?

Filipe : Eh bien, je peux vous donner deux ou trois exemples simples. En Belgique et en France, il s'agit de marchés francophones. Mais les mots utilisés ne sont pas les mêmes dans le monde de l'immobilier. Donc (même si nous parlons français), il faut comprendre comment ils appellent un appartement, une entreprise, un immeuble, un locataire, un bail. Est-ce qu'ils ont un bail ? Nous devons donc comprendre toute cette logique. Et en même temps nous devons adapter le logiciel pour que lorsque le client est en France, nous affichons des menus avec des noms différents, des fonctionnalités différentes. Par exemple, le calcul du loyer en Belgique est différent de ce que nous faisons ici.

Ici, nous le faisons une fois par année, là-bas, il y a un taux indexé par le gouvernement. Donc, chaque mois, les taux changent, nous devons le savoir et modifier notre logiciel chaque mois pour recalculer l'augmentation.

Il y a donc une augmentation mensuelle qui est calculée et un rajustement à la fin de l'année pour voir si nous avons payé plus ou moins que l'augmentation. Et puis il y a un autre ajustement à effectuer.

Donc tous ces tarifs, il fallait les trouver, les intégrer, et ça change souvent ! Et les sites Web changent souvent. Donc, au moment où la page change de domaine, nous ne sommes pas connectés à la page, nous devons donc être alertés assez rapidement s'il y a un changement de page ou un changement structurel sur leur site afin que nous puissions entrer et faire les changements de notre côté, pour être en mesure de récupérer les bons tarifs. Ou bien nos tarifs ne sont plus valables.

Il y a donc l'adaptation. Il faut être attentif. Pour ne pas faire d'erreurs parce qu'il s'agit d'un logiciel de comptabilité, nous devons donc donner les bons tarifs aux clients.

Autre exemple : en Belgique et au Brésil, nous nous basons souvent ici sur des comparables sur le marché avec le ratio des revenus et dépenses, ainsi que la valeur de l'immeuble. Nous sommes donc en mesure d'évaluer la valeur de l'immeuble à vendre dans une certaine zone.

Au Brésil, nous calculons la valeur en pieds carrés. Donc selon la ville, à Rio par exemple ou à Sao Paolo, la valeur pourrait être de 30 dollars le pied carré, l'autre pourrait être de 50 dollars. Donc, ils vont vraiment au pied carré.

Donc ils disent 1 000 pieds carrés multipliés par 40, de sorte que la propriété est évaluée au prix x. Et nous calculons vraiment les choses en fonction des revenus générés, du prix, des revenus potentiels. Nous avons donc des ratios, et là-bas, ils ont une superficie en pieds carrés. Et il y a un taux gouvernemental qui y est associé. Nous prenons donc les deux ensembles de données et nous pouvons les croiser pour déterminer le prix de la propriété.

C'est donc cette compréhension qui pose problème. Et puis il y a toujours la loi. Donc les ventes d'un produit à l'échelle internationale. En devises étrangères. Donc avec des outils, avec des institutions qui sont capables de traiter des euros, des dollars américains et de les convertir en fonds canadiens sur notre compte, donc tout cela nécessite une gestion et une adaptation de notre côté pour notre gestion interne des processus.

Thierry : Oui, certainement. Il y a différents paradigmes auxquels vous devez faire face, non seulement culturels, en termes de langue, mais aussi de réglementation et aussi simplement de culture d'entreprise en ce qui concerne la façon dont les gens évaluent la valeur. Fondamentalement, en ce qui concerne la façon dont ils évaluent leur investissement potentiel, et c'est différent selon les territoires de réglementation. Quels sont les risques et les défis qui ont été associés à cela lorsque vous partez à l'étranger ?

Vous êtes une petite entreprise, vous avez évidemment des ressources limitées, vous ne pouvez pas faire de grandes campagnes marketing, vous devez vous jumeler avec des gens sur le terrain, avec des bottes sur le terrain pour y arriver. Quels sont les risques et les défis auxquels nous sommes confrontés et comment abordez-vous certains d'entre eux ?

Filipe : Je crois qu'il y a toujours des risques financiers. Pour mener une étude, vous devez faire des investissements. Une fois l'étude terminée, même si les résultats sont positifs, devrions-nous aller de l'avant avec le projet ? Parfois nous disons « oui », nous allons avancer et investir une certaine somme d'argent, nous établissons des partenariats stratégiques. Il se trouve que nous avons établi des partenariats stratégiques pour la distribution qui n'ont jamais vu le jour.

Les produits étaient prêts, nous avons travaillé dur pour les intégrer afin de pouvoir les utiliser dans ces marchés spécifiques, en apportant des ajustements au produit pour pouvoir l'intégrer avec succès. Donc je pense que le risque est que vous engagiez certaines ressources internes dans un projet et qu'en fin de compte, le projet n'avance pas pour des raisons x, y.

Et c'était au prix d'opportunité de développer davantage de fonctionnalités pour notre marché local, ce qui aurait pu nous rapporter plus de revenus.

Je crois donc que c'est le risque, le coût d'opportunité de la perte de revenus, mais aussi les ressources internes qui ont été engagées dans un projet qui aurait pu être utilisé pour d'autres projets.

En ce qui concerne les cadres réglementaires, parce qu'il s'agit de logiciels comptables, par exemple au Québec, avons-nous mis le bon contrat de location stipulé par la province ? Aux États-Unis, cela n'existe pas vraiment.

Donc, certains États ont des modèles, d'autres non. Mais pour nous, le modèle d'un État est-il valable pour un autre État ? Ou tous les autres États ? Donc nous devons vraiment voir parce que nous ne pouvons pas bloquer un client disant que je suis à Washington, mais j'ai acheté le logiciel qui a été conçu pour Boston.

Dans les deux États, est-ce que ça fonctionne ? Les renseignements que nous fournissons sont-ils légaux dans leur pays ? Les chiffres que nous affichons sont-ils exacts ?

La pratique comptable locale est-elle la même qu'ici au Québec ? Les règlements sont-ils les mêmes ? Parce que si nous commettons des erreurs, nous pourrions devoir payer des amendes à ces clients parce que nous avons fourni des informations incorrectes.

Nous n'avons pas respecté une certaine loi interne, ou nous ne l'avons pas vue lorsque nous avons pénétré ce marché. Je pense donc qu'il y a toujours des aspects importants pour bien connaître les marchés locaux. Connaître les règlements locaux, pour être certain à cent pour cent que toutes les informations que nous présentons sont dans le cadre légal.

Thierry : Il faut du temps pour se lancer à l'international sur des marchés où les régimes fiscaux et les cadres réglementaires sont différents, et l'offre de produits doit être étalonnée en fonction de chaque marché avant d'appuyer sur le déclencheur. Mgex doit vraiment être certain du potentiel de profit de ce marché afin de justifier les ressources nécessaires pour le desservir. Revenons à la conversation.

Évidemment, le grand compromis est que même si vous essayez de rechercher un autre marché dans un autre domaine, il pourrait s'agir d'un autre fuseau horaire, d'un autre continent, vous manquez l'occasion d'élargir votre marché dans votre propre arrière-cour et d'essayer de conquérir et de contrôler ces marchés et vraiment la concentration du capital vous permet, comme vous le dites, de tripler vos ventes depuis la dernière fois que nous avons parlé.

Si vous pouviez remonter le temps, je sais que ce n'est pas vraiment une chose fictive et que nous n'avons pas encore inventé le voyage dans le temps, mais si Filipe pouvait remonter dans le temps et dire, si c'était il y a cinq ans, que diriez-vous de l'internationalité ou de l'entrée sur n'importe quel marché ? Ce pourrait être Toronto ou n'importe quelle autre région, mais que vous diriez-vous ?

Filipe : Certes, je dirais qu'avant de décider d'entrer dans un autre marché, il faut se fixer un objectif. Oui, nous voulons des ventes, nous voulons augmenter les ventes, mais nous avons besoin d'un objectif clair et d'un bon plan stratégique. Alors voici le plan et les lignes directrices, et je pense qu'il est important d'avoir une bonne équipe qui puisse participer à ce projet, car c'est sûr, avec une petite équipe de 5 ou 6 personnes, vous pouvez vous retrouver avec une personne responsable de tout un projet. Et ce n'est pas suffisant. Et les gens peuvent nous manquer.

Donc je pense que si je pouvais remonter le temps, je dirais de vous faire un plan stratégique solide, en mettant l'accent sur un marché à la fois.

Parce que dans le passé, en même temps, nous allions en Belgique, nous allions en France et en Californie. Et nous avons vendu ici et là. Mais je pense que si nous avions concentré nos efforts à 100 % sur un seul marché, nous aurions pu avoir plus de succès sur ces marchés en deux ou trois ans. Et après deux ou trois ans, nous aurions été plus forts, et ensuite nous pourrions dire : « Ok maintenant, ciblons le deuxième marché ».

Et puis le troisième marché. Et ainsi de suite. Mais je crois qu'une étape à la fois. Donc, un marché à la fois, pour bien faire les choses. Se concentrer donc sur un seul marché sans s'étendre trop sur plusieurs marchés. Je pense donc que c'est le conseil que je me serais donné à l'époque, parce que nous avons analysé le Brésil, le Mexique, mais sans prendre en considération tous les risques dont nous avons parlé plus tôt. Je crois que nous avons dit que nous allons juste le traduire et l'adapter au fur et à mesure, mais ces modifications peuvent devenir assez lourdes en termes de charge de travail, parce que nous pourrions vendre à dix nouveaux clients et que ces clients veulent des améliorations rapidement.

Parce que si nous ne le faisons pas, ils quitteront le produit et ils parleront mal de l'entreprise. Et cela donne une mauvaise publicité. Nous avons donc perdu un marché parce que nous n'avons pas pris le temps de faire les choses correctement.

Je pense donc qu'il est vraiment important de planifier un bon plan stratégique avant d'entrer dans un nouveau marché.

Thierry : C'est certainement un excellent apprentissage et vous devez porter vos cicatrices avec dignité lorsque vous avez l'occasion d'apprendre quelque chose. Même si vous ne réussissez pas nécessairement, la chose la plus importante est d'apprendre des erreurs que vous avez faites et d'être assez humble pour admettre que quelque chose n'était peut-être pas la meilleure idée à l'époque, mais voici ce que nous en avons appris et voici comment nous allons de l'avant. En tant que leader d'une organisation, il n'y a personne d'autre pour l'argent que vous.

J'ai interrogé Filipe sur l'importance de l'image de marque pour obtenir une visibilité sur différents marchés. Comment Magex s'y prend-il et qu'est-ce qu'ils ont changé au cours des dernières années ?

Filipe : Pour notre marché local, la façon dont nous avons fait les choses était et les opportunités que nous avons vues étaient, nous nous sommes dit que nous devions être forts dans notre marché local. Et comment pouvons-nous le faire ? Comment pouvons-nous être vus et connus sur ce marché ?

Alors plusieurs choses ont été faites. L'une consistait à trouver les bons partenaires, donc des partenaires stratégiques pour ces marchés. Il pourrait s'agir d'un partenaire qui effectue des paiements de loyer automatiques qui peuvent s'intégrer à notre propre système. Et cette entreprise a des clients. Et ils peuvent parler de notre produit à leurs clients. Tout comme nous pouvons parler de leur produit à nos clients.

Nous faisons donc des échanges commerciaux avec des partenaires. En disant que nous voulons gagner de l'argent, oui, mais comment le ferons-nous ? Nous ferons des échanges, vous nous envoyez des clients, nous vous enverrons des clients, nous parlerons bien de vous, vous parlez bien de nous.

Nous avons donc établi de nombreux partenariats stratégiques comme celui-ci, pour pouvoir communiquer avec le plus grand nombre de personnes possible, sur de nombreux types de marchés différents, pour le paiement automatique des loyers, pour la gestion de maisons de soins pour personnes âgées, pour les propriétés syndiquées. Dans chaque secteur, nous avons des partenaires où nous pouvons communiquer directement avec nos clients cibles.

C'est donc une chose que nous avons faite. Deuxièmement, nous avons embauché un spécialiste du marketing numérique qui fait beaucoup de contenu en ligne, de marketing et de communications Web. Il peut s'agir de bulletins d'information, de communiqués de presse, de vidéos, de Facebook en direct, alors nous avons intensifié la situation au cours de la dernière année. Avant, nous faisions ça un peu, mais maintenant nous avons vraiment un spécialiste dans ce domaine.

Nous parlons donc beaucoup plus aux clients, nous sommes plus proches d'eux. Et nous savons qu'un client satisfait est un très bon vendeur pour l'entreprise. Ils parleront toujours bien de l'entreprise et ils publieront de bons commentaires et nous référeront à de nouveaux clients.

Parce qu'ils sont heureux d'utiliser Magex, ils sont satisfaits des services offerts. Et ils sont heureux d'appeler ici. Les gens appellent souvent ici pour une seule question, mais souvent nous pouvons discuter pendant 15 minutes parce qu'ils sont à l'aise, nous nous connaissons par leur nom. C'est très sympathique.

Les gens sont donc à l'aise d'appeler, et nous sommes maintenant très proches de nos clients, parce que nous savons que le service à la clientèle est quelque chose d'extrêmement important pour une entreprise. Et nous y avons également déployé beaucoup d'efforts, pour être en mesure d'offrir un excellent service.

Et les clients commentent toujours, ils adorent le logiciel, mais ils aiment aussi le service après-vente.

Donc aussi au cours des cinq dernières années, moins récemment, mais nous avons beaucoup participé à des événements immobiliers, des salons, des rencontres, des conférences. Nous avons organisé des conférences, organisé des rencontres, pour que nous puissions être vus dans l'industrie. Pas nécessairement pour vendre pendant ces événements, mais pour être vu. Donc, pendant cinq ans, nous étions partout. Nous avions notre logo et notre image. Alors les gens l'ont compris, ils ont dit : « Hé, nous avons vu votre logo, nous vous avons vu à cet événement ». Alors maintenant, je pense que les gens savent qui est Mgex.

Pour notre site Web, nous avons adopté une stratégie pour créer des sites Web pour chaque produit individuel. Parce qu'avant nous avions le site Web de Matex, et sur ce site Web, il y avait les produits. Nous avons maintenant un site Web organisationnel qui explique ce que Matex fait et les produits. Mais chaque produit a son propre site Web.

Il y a donc un site Web ProprioExpert.ca, qui contient tout ce que vous devez savoir sur le logiciel, le support client est là. Le compte du membre est là. Je n'ai donc pas besoin de m'étendre dans trop d'endroits. Tout est dédié à ce produit. Avant qu'il y ait une difficulté dans le sens, j'utilise Magex ou Proprio Expert. Maintenant, les gens disent que j'utilise Proprio Expert et non Magox. Proprio Expert est un produit Maged.

Nous avons donc pu séparer cela. Mgex produit des logiciels, mais le nom du logiciel n'est pas Mgex, c'est Proprio Expert. Donc, dans le passé, les gens disaient que j'utilisais Magex. Qu'est-ce que Magox ? Oh, c'est Proprio Expert. Mais maintenant, les gens savent ce qu'est Proprio Expert. Ils connaissent le nom du produit. Nous avons donc également travaillé sur le marketing pour cela. Le changement de langue. C'est pourquoi nous avons décidé de créer des sites pour des produits individuels, afin de pouvoir segmenter le marché et les industries beaucoup plus facilement. Pour que les acteurs de différents segments puissent se retrouver plus facilement. Et le référencement de notre côté est bien mieux fait.

C'est donc une stratégie de marketing qui a bien fonctionné, et nous continuons dans cette méthode pour aller de l'avant.

Thierry : Magox a identifié que pour développer ses marchés locaux, ils devaient être en mesure de communiquer directement avec leurs clients cibles. Pour ce faire, ils ont embauché un spécialiste du marketing pour engager leurs clients et les renseigner sur leurs produits. Désormais, chaque produit a son propre site Web, qui est utilisé pour communiquer directement avec le client et pour développer ses marques de produits respectives. De nombreuses entreprises technologiques ont besoin de cette information si leurs clients ne savent pas exactement quelle est l'utilisation du produit et comment il résout leurs problèmes.

En misant sur cet engagement client, ils ont pu tripler leurs chiffres de ventes au Québec. Qu'est-ce qui attend l'entreprise pour les 12 à 14 prochains mois ?

Filipe : Au cours des douze prochains mois, comme nous l'avons mentionné, nous entrons sur le marché des propriétés coopératives. Donc pour les condos. Pour la gestion des condos. Voici donc notre nouveau produit, expert en condominiums. Et c'est le nouveau produit qui a été lancé en septembre dernier. Donc, au cours de la prochaine année, nous mettrons beaucoup l'accent sur ces produits pour être en mesure de pénétrer ces marchés.

Les objectifs de Magox sont donc de devenir le logiciel immobilier numéro un au Québec, et pour la gestion logicielle des immeubles. Je pense donc que nous sommes sur la bonne voie. Nous voyons donc de jeunes entreprises entrer sur le marché. Il y a de nouveaux produits offerts sur le marché qui sont de bons produits. Et nous voulons continuer à développer nos produits. NOUS voulons continuer à améliorer notre offre de produits, nos partenaires.

Donc, pour les douze prochains mois encore, c'est d'offrir le meilleur produit possible, d'améliorer les produits autant que possible et de s'attaquer à deux nouveaux marchés : les condos et les résidences pour personnes âgées. Nous avons donc des clients dans chaque marché, mais nous voulons nous lancer davantage sur ces marchés pour devenir aussi connus que nous le sommes pour les logiciels de gestion pour les marchés de location. Nous comptons donc sur des partenariats stratégiques également sur ces marchés pour nous aider à conquérir ces marchés, pour devenir très bientôt numéro un au Québec.

Thierry : Magex élargit sa gamme de produits pour cibler les conseils de gestion de condominiums et les maisons pour personnes âgées. Elle espère qu'en segmentant ces marchés et en personnalisant leurs produits en fonction de ceux-ci, elle deviendra le premier fournisseur de logiciels immobiliers au Québec. Parviendront-ils à demeurer disciplinés et à ne pas se répandre trop ? Nous les consulterons à l'avenir pour le savoir.

Chasse au marché est produit par Cartouche Media en collaboration avec Seratone Studios à Montréal et Pop Up Podcasting à Ottawa. Chasse au marché fait partie du réseau IE-Knowledge Hub Network. Le financement de ce programme provient du Conseil de recherches en sciences humaines du Canada. Producteurs exécutifs, Hamid Etemad, Université McGill, Faculté de gestion Desautels, et Hamed Motaghi, Université du Québec en Outaouais.

Producteur associé, Jose Orlando Montes, Université du Québec à Montréal. Producteurs techniques, Simon Petraki, Seratone Studio et Lisa Querido, Pop Up Podcasting. Consultant en spectacle, JP Davidson. Oeuvre de Melissa Gendron. Vous pouvez consulter l'étude de cas de l'IE-Knowledge Hub sur les technologies Mgex ainsi que d'autres cas à ie-knowledgehub.ca. Pour Chasse au marché, je suis Thierry Harris. Remerciements

‍