Créer de la valeur de l'image de marque

Bonlook

Anges Québec

Walter Capital

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Market Hunt épisode 12 - André Forest

Thierry Harris : Les entrepreneurs perturbent les canaux traditionnels de vente au détail depuis quelques années maintenant. Avant, vous ouvriez un magasin, vendiez vos marchandises à des clients dans un certain endroit géographique. Les détaillants achèteraient auprès d'un grossiste qui, à son tour, achèterait à un producteur des marchandises. Chaque fois que des marchandises échangent des mains, une coupe est effectuée pour chaque partie jusqu'à ce qu'elles atteignent le point de vente final ou soient achetées par l'utilisateur final.

Aujourd'hui, les détaillants cherchent à saper cet ancien système en produisant et en vendant leurs propres produits. Ils commencent en ligne, créent un site Web et expédient des marchandises aux consommateurs partout dans le monde. Les principaux facteurs de différenciation qui permettent aux marques de se démarquer comprennent l'expérience d'achat des clients et le rapport qualité-prix payé pour les produits achetés en ligne. Au lieu des canaux publicitaires traditionnels, les marques s'appuient sur les avis pour séduire de nouveaux clients pour qu'ils achètent ce qu'elles vendent.

Sur cet épisode de Chasse au marché, nous présentons une entreprise qui a débuté dans ce nouveau modèle de vente en ligne et qui se tourne maintenant vers les points de vente au détail traditionnels. Restez à l'écoute.

[musique]

Nick Quain : L'entrepreneuriat est difficile. Vous devez avoir du soutien là-bas.

André Forest : La réalité, c'est que lorsqu'il y a un marché, il y a des concurrents. En fin de compte, la valeur d'une entreprise comme celle-ci est la valeur de la marque.

Haeeb Awan : De toute évidence, Facebook a trop d'argent.

Thierry : Nous sommes en train de trouver des idées assez intéressantes.

Andrew Casey : Nous l'avons résolu. Tout a été résolu.

Thierry : Nous avons tout réglé.

[musique]

Thierry : Bonjour à tous. Je m'appelle Thierry Harris, et vous écoutez Chasse au marché. Dans cet épisode, nous rencontrons Andre Forest, ancien président du conseil d'administration de Bonlook, une entreprise de lunettes sur ordonnance. Bonlook conçoit ses propres lunettes et les vend directement au consommateur. Ses montures sont produites pour la plupart en Chine et ses verres à Brooklyn, dans l'État de New York.

La cofondatrice et chef de la direction de Bonlook est Sophie Boulanger. Elle et son frère, le CTO Louis-Felix Boulanger, font croître l'entreprise depuis 2011. Dans cette entrevue, nous explorons la croissance d'une entreprise qui est passée de la vente internationale en ligne au déploiement de magasins physiques au Canada. Nous discuterons de l'image de marque et du positionnement de Bonlook, une entreprise concurrente sur un marché mondial de la lunetterie au détail. Nous allons apprendre comment Bonlook a obtenu du financement pour faire croître son entreprise à partir de zéro pour atteindre des dizaines de millions de dollars de ventes. J'ai interviewé Andre en décembre 2019 et, pour commencer, je lui ai demandé de décrire à quoi ressemblait l'industrie de la lunetterie dans un monde d'avant Bonlook.

André Forest : Cela n'avait pas changé depuis des décennies, je dirais, sinon des siècles, mais au moins des décennies. Eh bien, le modèle est assez simple. Les optométristes sont des entrepreneurs. Ils ont un magasin où ils gagneraient très peu d'argent sur les examens et gagneraient beaucoup d'argent en vendant des lunettes sur ordonnance. Une fois que vous arrivez dans ces beaux magasins, ils commenceront généralement par un examen, puis ils vous prescriront des lentilles qui correspondent à vos besoins.

Ensuite, ils essaieront de vous vendre aussi cher que possible une paire de lunettes qui, au fil des ans, est passée à près de 2 000$ par paire de lunettes. C'est essentiellement le modèle sur lequel l'industrie fonctionne depuis que je suis jeune, de toute façon. Je ne sais pas ce qui se passait avant cela. Je vais avoir 65 ans dans quelques mois. Je suppose que c'est comme ça depuis un moment.

Thierry : En raison de leur coût élevé, la fréquence des achats de lunettes sur ordonnance était assez faible, les gens remplaçant leurs lunettes une fois tous les deux à cinq ans, selon leurs besoins. Bonlook y voyait une occasion de se lancer dans ce marché. Sophie n'était pas optométriste, mais elle s'est rendu compte que si elle pouvait mettre un produit de haute qualité, peu coûteux et à la mode entre les mains des consommateurs, elle pourrait résoudre le problème qu'ils avaient de vouloir des lunettes à la mode, sans avoir à se ruiner.

L'entreprise a commencé avec un financement de démarrage de la part de sa famille et de ses amis et s'est depuis développée à partir de là. Nous avons interviewé Bonlook pour la première fois dans le cadre d'une étude de cas en 2015. Vous pouvez consulter cette affaire sur le site Web ie-knowledgehub.ca. J'ai demandé à André comment l'entreprise s'était développée depuis lors.

André : Plus de dix fois. Je ne me souviens pas exactement comment nous avions été mis en place lorsque nous avions d'abord approvisionné, mais je pense que nous avions un magasin pop-up à Montréal. Je pense que c'est essentiellement là que nous avons expérimenté le modèle multicanal « brique et mortier » ou Web où les gens étaient capables de toucher et de sentir le produit et de l'essayer et de parler avec un opticien lorsqu'ils avaient des questions ou des exigences spécifiques pour prendre des mesures précises et des choses comme ça. Nous avons expérimenté ce modèle et nous avons très, très réussi à le faire. Cela nous a essentiellement poussés à déterminer que c'était la voie à suivre.

La voie à suivre signifiait que nous allions créer beaucoup plus de magasins physiques et que vous aviez besoin de capitaux. Cette exigence de capital a conduit à rechercher d'autres investisseurs prêts à investir de l'argent dans l'entreprise et qui croyaient que ce modèle était la voie à suivre et croyaient non seulement au modèle, mais aussi à l'équipe. C'est là que nous avons fini par parler à beaucoup de gens, y compris Walter Capital, une société privée de capital-risque, basée à Montréal, appartenant à la famille Pierre Somers qui a fait fortune dans un secteur très différent.

Ces personnes étaient prêtes à investir, mais croyaient vraiment en l'équipe et le modèle, mais plus que ça, il y avait une très bonne chimie entre eux et les fondateurs de l'entreprise, et tout cela les a amenés à investir au départ quelques millions de dollars. Ils voulaient vraiment contrôler le développement de l'entreprise. Ils étaient vraiment, vraiment catégoriques quant à leur volonté d'être le principal investisseur majoritaire de la société.

Ils ont non seulement ajouté beaucoup de capital à la société, mais ils ont également offert à tous les investisseurs providentiels initiaux de racheter leurs actions. Certains d'entre eux, peut-être les deux tiers d'entre eux, ont décidé qu'ils aimaient les bénéfices qu'ils réalisaient à l'époque et ils ont décidé de revendre, et peu d'entre eux sont restés investisseurs et actionnaires de la société. Je suis l'un d'entre eux. C'est probablement il y a trois, trois ans et demi que tout cela s'est produit.

Cela a conduit à créer beaucoup plus de magasins physiques, d'abord au Québec, puis nous sommes allés, disent-ils, « Allez vers l'ouest, jeune homme », c'est ce que nous avons fait, et nous sommes allés en Ontario, puis nous nous sommes étendus à travers le Canada jusqu'en Colombie-Britannique. À l'heure actuelle, nous avons 37 magasins physiques. Le modèle est toujours multicanal. Les gens peuvent toujours acheter leurs lunettes sur un modèle purement virtuel, mais la grande majorité veut vraiment toucher et sentir le produit.

Ils vont dans les magasins, ils font leurs choix, puis ils recevront leurs lunettes par la poste ou se rendront au magasin pour récupérer leurs lunettes. Lorsqu'ils font cela, ils ont évidemment l'avantage supplémentaire que l'opticien final procède aux ajustements finaux à leur place.

Thierry : Sophie et Louis-Félix ont pu demeurer au sein de l'entreprise pendant cette période de croissance. Andre explique.

André : Ils ont vraiment mûri au cours de cette période. Je les connais depuis, je ne sais pas, cinq, six ans, et l'une des choses les plus importantes est qu'ils sont capables d'évoluer avec l'entreprise parce que gérer un demi-million, un million de dollars d'opérations de démarrage et gérer et faire croître une entreprise dont les revenus se chiffrent maintenant à des dizaines de millions de dollars et qui croît si rapidement, ce n'est pas la même chose.

Ils ont pu vraiment suivre tout ce temps et ils ne sont toujours, comme vous le savez, qu'un frère et une soeur. Ce sont toujours les bonnes personnes pour stimuler la croissance de l'entreprise et il n'y a absolument aucun doute, en ce qui concerne tous les membres du conseil d'administration, pour ce qui est d'avoir les bonnes personnes à la tête de l'entreprise.

Thierry : En plus de faire fabriquer ses cadres en Chine, Bonlook a commencé à fabriquer ses propres cadres au Canada. André donne plus de détails.

André : Aujourd'hui, les montures, en grande partie, proviennent toujours de Chine, mais maintenant nous ajoutons une marque locale. Ces cadres sont fabriqués au Canada. Je suppose que nous sommes comme l'industrie alimentaire, nous sommes en partie locaux autant que nous le pouvons. C'est quelque chose d'important. L'autre chose en termes de production est qu'au départ, comme vous l'avez dit, nous avions affaire à un laboratoire américain basé à New York. Aujourd'hui, la production est partagée entre ce laboratoire aux États-Unis, un autre au Canada, mais nous avons également recruté une partie de la production pour des types de verres plus simples.

Maintenant, nous avons les machines nécessaires pour produire certaines lunettes à l'interne dans les bureaux de Bonlook à Montréal. Évidemment, cela a un impact important sur le type de marges bénéficiaires que nous pouvons réaliser, et pas seulement sur le délai d'exécution parce qu'il y a moins de frais généraux en termes de produits expédiés d'un endroit à l'autre, mais en même temps, assurez-vous que nous avons une norme de très haute qualité et que nous sommes en mesure de produire à moindre coût, donc de meilleures marges.

Thierry : Au départ, les lunettes de Bonlook étaient vendues au même prix. Tous leurs produits sont des modèles originaux de Bonlook. Ils ont récemment commencé à segmenter leurs offres de prix avec des prix échelonnée pour différentes gammes de produits. Bonlook collabore avec des évangélistes de marques comme la journaliste Liz Plank, la star de la musique Mitsou et la championne olympique de patinage artistique Tessa Virtue. Ils ont récemment commencé à segmenter leurs offres de prix avec des prix échelonnée pour différentes gammes de produits.

André : Une grande partie de la valeur, en fin de compte, d'une entreprise comme celle-ci est la valeur de la marque. Si vous voulez vraiment donner un sens à votre marque, cela signifie que vous avez quelque chose de vraiment original que vous n'êtes qu'un à posséder, et faire votre propre design donne la capacité de créer une marque reconnaissable qui crée beaucoup de valeur au fil du temps. C'est l'un des facteurs clés qui expliquent pourquoi nous voulons continuer à faire notre propre conception en interne et nous allons certainement continuer à le faire aussi longtemps que nous pourrons le voir.

Thierry : Bonlook opère dans un environnement bondé. Les marques se battent pour s'implanter sur un marché de plusieurs milliards de dollars rien qu'au Canada. Quel est le positionnement de Bonlook dans tout ça ?

André : J'ai mentionné les dessins originaux. C'est un facteur clé. L'autre est l'expérience lorsque les gens entrent dans le magasin. Je pense que nous avons la technologie la plus avancée, je dirais même au monde, pour ce qui est d'avoir le client - une expérience très transparente et très riche tout au long du processus d'achat, c'est même quelque chose que nous pourrions vouloir transformer avec le temps en tant que propre entreprise, tout comme nous croyons que cela crée un très grand avantage en termes de vouloir être des concurrents.

Thierry : En se concentrant sans relâche sur l'amélioration du processus de vente, Bonlook produit une valeur que ses concurrents ne peuvent pas facilement reproduire.

André : À ce sujet, au départ, les clientes ciblées étaient des femmes, de 18 à 30 ans. C'était la principale clientèle cible de Bonlook. Plus nous sommes établis, mieux nous sommes connus. Cela s'élargit un peu. Maintenant, nous avons des gens dans la quarantaine, la cinquantaine ou la soixantaine qui ont besoin d'un type de verre progressif ou d'un produit plus complexe, qui ne sont pas très familiers avec la technologie, qui entrent également dans les magasins, et nous devons nous assurer que ces personnes sont aussi à l'aise que les 18 à 30 personnes, avec l'approche et la technologie. C'est pourquoi nous nous efforçons de rendre l'expérience facile, même pour les personnes qui ne sont pas du tout férues de technologie, ou même à l'aise avec un PC ou un téléphone ou autre chose.

Thierry : Comment Bonlook détermine-t-elle les gammes de produits à produire ? Est-ce fondé sur la segmentation dont il voit qu'il peut tirer profit ou, encore une fois, mettez-vous l'accent sur les besoins des clients en ce qui a trait à ce qu'ils doivent avoir résolu avec leurs problèmes de lunettes ?

André : Je répondrais oui. C'est ce que nous essayons de faire, évidemment, pour faire les deux. Une chose est similaire avec les acteurs traditionnels en ce sens que plus les exigences en matière de verre sont complexes, meilleure sera la marge que vous gagnez. Tout comme dans l'industrie automobile, ou toute autre industrie, où vous avez des options et des fonctionnalités supplémentaires que vous pouvez vendre, votre marge va généralement s'améliorer sur ces options et sur le produit de base, et c'est vrai pour les lunettes. C'est même vrai pour Bonlook. Nous sommes certainement intéressés à répondre à des exigences plus complexes, mais en même temps, il s'agit d'une autre différence.

Lorsqu'une personne arrive avec des exigences plus complexes en matière de lunettes, nous essayons simplement de nous assurer que nous sommes capables de suivre et, en même temps, de vraiment traiter l'une des objections les plus souvent entendues par les personnes âgées. « Eh bien, le modèle Bonlook est intéressant et tout ça, mais mes exigences spécifiques sont tellement complexes. Je dois me tourner vers les joueurs traditionnels parce que... C'est une bonne solution pour les autres qui ont des exigences plus simples, mais mes propres exigences sont tellement complexes. Il est impossible que Bonlook puisse les rencontrer », ce qui n'est pas le cas, mais c'est certainement une perception contre laquelle nous essayons de travailler.

Thierry : La stratégie du numérique vers la brique et le mortier était double. Il est important de souligner ici que Bonlook a débuté en tant que société de vente au détail en ligne. Vous vendiez uniquement en ligne pendant les premières années de l'entreprise. Vous avez commencé par le kiosque des Promenades Cathédrale de Montréal, sur la rue Sainte-Catherine, dans une zone très piétonnière, à proximité des stations de métro et autres. Vous avez agrandi à 37 magasins. Qu'est-ce que le André dirait maintenant à André il y a cinq ans au sujet de l'expansion du numérique au physique ?

André : Quand vous croyez en quelque chose, continuez simplement d'essayer. À l'époque, la société, nous traversions une période de crise de trésorerie, et bon nombre des investisseurs providentiels initiaux étaient très sceptiques au sujet de la brique et du mortier parce qu'ils ont dit que le commerce de détail allait nous tuer et que ça coûterait si cher en capital et tout ça. Il y a eu des discussions très dures entre deux groupes de personnes qui croyaient au modèle et ceux qui étaient plus sceptiques dans la mesure où elles étaient plus sceptiques.

Sophie n'a jamais renoncé à essayer de convaincre l'investisseur que c'était la voie à suivre. En fin de compte, ils ont été suffisamment persistants et convaincants pour obtenir juste l'investissement supplémentaire à l'époque pour être en mesure de rester en vie, d'expérimenter et de démontrer que c'était la voie à suivre. Évidemment, aujourd'hui, tous les autres investisseurs sont très heureux d'avoir fini par soutenir la direction. Je suppose que la clé ici est qu'une fois que vous croyez en quelque chose, continuez simplement à pousser jusqu'à ce que vous arriviez à votre fin.

Thierry : Oui, et à juste titre. Avec le recul, vous résolviez vraiment un travail, dont le client avait besoin, c'est-à-dire qu'il veut toucher et sentir les lunettes, et s'il veut des produits plus complexes, vous ne pouviez pas nécessairement le prédire à l'époque, mais vous étiez parfaitement aligné pour être en mesure de fournir cette solution à un tout nouveau segment de notre public, si vous voulez, de clients et de clients pour les produits Bonlook que vous n'auriez peut-être jamais pu offrir si vous étiez resté un jeu purement numérique.

Warby Parker, l'un de vos grands concurrents, qui est une entreprise très bien financée aux États-Unis, faisait également la même chose. Votre stratégie physique a-t-elle été inspirée par eux, ou est-ce que cela a légitimé le fait que Sophie et Félix voulaient pousser cela ? Cela a-t-il aidé à apaiser les inquiétudes des investisseurs au départ ou était-ce même une discussion dans la salle ?

André : Pas vraiment. C'est vraiment une question de bas en haut. Donc toutes ces discussions et réflexions sont venues de la prise de conscience que les gens, lorsqu'ils achètent des lunettes, ils veulent toucher et sentir. Cela n'a été inspiré par personne d'autre que notre propre expérience et que nous nous contentons de parler aux gens et de voir les gens interagir et se comporter, voir, entendre et comprendre quel genre de préoccupations ou d'objections ils ont, et non pas avec le modèle purement virtuel. Nous n'avons pas vraiment été inspirés.

La décision Warby Parker n'avait rien à voir avec la nôtre, mais de toute évidence, ils ont subi le même genre de questions et ont fait des ajustements similaires. C'est simplement parce que c'est la réalité des choses. Les gens veulent toucher et sentir les lunettes avant de les acheter.

Thierry : La prévoyance de l'équipe de direction dirigée par Sophie et Louis-Felix a porté ses fruits. Bonlook est maintenant en mesure de servir un plus large éventail de clients, y compris ceux qui ont besoin de lunettes plus sophistiquées. Les ventes ont été multipliées par dix. Quels autres facteurs de réussite l'entreprise mesure-t-elle ?

Andre : Par exemple, le pourcentage de redos a été considérablement réduit. Cela signifie que le contrôle de la qualité est considérablement amélioré. C'est vraiment coûteux de faire un refaire, comprenez que vous expédiez le produit, que la personne le renverra, vous avez payé pour l'expédition. Vous devez détruire la plupart du temps ce que vous récupérez, vous devez le reproduire et le réexpédier. C'est extrêmement coûteux et ils vont probablement faire des profits sur 10 autres paires que vous allez vendre.

Il est très important de réduire le nombre de redosages. La période d'expédition a également été réduite. Maintenant, nous sommes beaucoup plus rationalisés et les gens reçoivent... Évidemment, vous ne pouvez pas appliquer le modèle Amazon où vous allez avoir une expédition le jour même, mais en même temps, en termes de comparaison des délais d'exécution avec les autres industries traditionnelles, notre délai d'expédition du produit s'est vraiment amélioré au fil des ans. Je suppose que tout cela se traduit par la satisfaction de la clientèle et les ventes récurrentes aux mêmes personnes, parce qu'elles sont satisfaites de leur achat.

Thierry : En mettant l'accent sur l'expérience client, la décision d'embaucher des opticiens dans certains magasins était également logique. Andre explique.

André : Au départ, nous n'aurions pas d'opticiens dans tous les magasins et pas plus tout le temps. De plus en plus, nous essayons de couvrir à cent pour cent un opticien dans le magasin et cela augmente vraiment le niveau de confiance que les gens ressentent lorsqu'ils viennent au magasin et parlent à un professionnel de la vue, et cela améliore leur niveau de confort et leur confiance, et en même temps, de notre côté, cela améliore certainement le ratio de vente. Tout le monde devient plus heureux.

Thierry : En plus d'ajouter des opticiens aux magasins, Bonlook modifie également l'emplacement de ses magasins. L'entreprise expérimente des magasins autonomes afin de compléter ses autres emplacements situés dans des centres commerciaux. André donne plus de détails.

André : Si vous voulez créer de la valeur, vous préférez être le plus grand acteur dans une région donnée plutôt que d'avoir le même niveau de revenus réparti en Amérique du Nord ou dans le monde. Plus vous serez dense, meilleure sera la création de valeur.

Thierry : Pourquoi est-ce que c'est ça ? Vous pouvez peut-être nous expliquer cela. Ce n'est pas une question évidente pour tout le monde. Peut-être que vous pourriez approfondir la question.

André : Eh bien, je vais vous donner le point de vue d'un investisseur. Les investisseurs ne sont généralement pas là pour l'éternité, ils sont là pour une éventuelle sortie. Une sortie est généralement due au fait que l'entreprise qui effectue une introduction en bourse est vendue à un tiers et la valeur que nous accorderons un acheteur potentiel sera plus élevée si vous êtes très fort dans la région où vous vous trouvez. C'est vraiment dans la perspective d'une sortie potentielle pour les investisseurs.

Thierry : Afin de soutenir leur expansion physique, Bonlook prévoit lancer une campagne publicitaire nationale au cours de la prochaine année environ.

André : Le fait est que nous sommes actuellement très, très bien connus au Québec, un peu moins en Ontario, et certainement pas autant que nous le souhaiterions lorsque vous allez plus dans l'Ouest. Nous allons mettre beaucoup d'énergie pour faire en sorte que la marque soit aussi connue dans l'Ouest canadien et en Ontario qu'au Québec aujourd'hui. La notoriété de la marque est certainement l'une des principales priorités de l'entreprise.

Thierry : Avant de se lancer dans cette campagne, André explique les étapes pour prendre cette décision.

André : Eh bien, la première chose que nous devions faire est d'avoir mesuré et nous l'avons fait mesurer au cours des derniers mois. Nous avons maintenant des chiffres concrets qui confirment ce que nous avons ressenti et nous élaborons actuellement un programme visant à accroître la notoriété de la marque à travers le Canada et qui, pour la première fois certainement, impliquera certainement une campagne médiatique qui, jusqu'à présent, s'est limitée essentiellement à des moyens plus traditionnels, je dirais, de se faire connaître par le biais des médias traditionnels, par exemple. Nous sommes vraiment en train de concevoir la campagne et de nous assurer ensuite que nous étions en mesure d'appuyer le financement nécessaire pour l'accompagner.

Thierry : Chasse au marché est produit par Cartouche Media, en collaboration avec Seratone Studios à Montréal et Pop Up Podcasting à Ottawa. Chasse au marché fait partie du réseau IE Knowledge Hub. Le financement de ce programme provient du Conseil de recherches en sciences humaines du Canada. Producteurs exécutifs, Hamid Etemad, Faculté de gestion Desautels de l'Université McGill, et Hamed Motaghi, Université de Québec en Outaouais. Producteur associé, Jose Orlando Montez, Université du Québec à Montréal.

Producteurs techniques, Simon Petraki, Seratone studio, et Lisa Querido, Pop Up Podcasting. Consultant en spectacle, JP Davidson. Oeuvre de Melissa Gendron. Vous pouvez consulter l'étude de cas de l'IE Knowledge Hub sur Bonlook ainsi que d'autres cas à ie-knowledgehub.ca. Pour Chasse au marché, je suis Thierry Harris. Merci de m'avoir écouté.

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